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公司應(yīng)該用什么判斷一個(gè)員工的價(jià)值？

關(guān)鍵要看，你在這個(gè)公司中是“活性因子”還是“穩(wěn)定因子”？

一個(gè)公司的人才結(jié)構(gòu)，就像一個(gè)櫻桃奶油蛋糕。

一塊蛋糕值多少錢，取決于蛋糕上的奶油和櫻桃，這就是“活性因子”。可是，如果沒有下面的蛋糕夾層，這個(gè)蛋糕可能根本立不起來，這就是“穩(wěn)定因子”。

不要以為一個(gè)公司的活性因子，一定是多么了不起的高科技人才。很多時(shí)候，活性因子源于看得見的基層和一線。

有投資人給海底撈估值，最看重的，是跑在餐廳大堂中的送餐員，送餐員就是海底撈公司的活性因子。為什么呢？

就餐高峰期，大廳里每張桌子都坐滿了客人，走廊上等座的更是熙熙攘攘。送餐的難度是非常高的，不能撞到人、更不能弄壞菜品。

海底撈的送餐員每次都是兩手各有一個(gè)大托盤，上面裝滿了火鍋菜品，舉過雙肩，但身輕如燕，穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)。這些“技術(shù)動(dòng)作”都是苦練出來的，如果你沒有持久的工作熱情，是做不到的。

食客到哪里吃火鍋，味覺享受都大同小異、差不太多，視覺和氛圍是最重要的，海底撈的送餐員恰恰就有這個(gè)能力。他們不是在工作，而是在表演。所以，海底撈這個(gè)餐飲公司的價(jià)值感一眼就能看出來。

Costco（好市多）超市是給小米CEO雷軍啟示最大的美國公司，也是“股神”巴菲特的一大核心重倉股。

Costco超市賣東西幾乎不賺錢，主要靠會(huì)員費(fèi)盈利。顧客只需每年交納55-110美元的會(huì)員費(fèi)，就能以最好的價(jià)格買到最好的貨品，顧客如果對價(jià)格不滿，是可以投訴的。

導(dǎo)購員也將以“專業(yè)眼光”，選出最精致的品類。比如餐后用的紙巾，沃爾瑪可以提供30幾個(gè)品牌，而Costco則會(huì)精選三五個(gè)品牌，這是幫顧客節(jié)省時(shí)間。

那么，你猜猜看，Costco超市認(rèn)為“最有價(jià)值員工”是哪些人？是導(dǎo)購員，因?yàn)樽罾斫忸櫩汀?/p>

由于每個(gè)人都有不同的生活、閱歷和背景，這就導(dǎo)致你很難用“同理心”揣摩顧客的真實(shí)想法，對顧客需求的判斷就會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤。

比如你將自己視作社會(huì)精英、成功人士，你考慮問題就會(huì)“端架子”，以自己的感受定義所有人甚至全世界，極易產(chǎn)生誤判，可能你自己都意識不到這一點(diǎn)。

而Costco的一線導(dǎo)購員，用中國話說，都是“小白”，而且比較“二”，就能將自己放空、沒有架子可端，反而體察得到各種顧客的真實(shí)想法。

我特別欣賞這些一線的“活性因子”，這是公司快速發(fā)展的動(dòng)力引擎。同等重要的是，那些坐鎮(zhèn)后方的“穩(wěn)定因子”則是公司發(fā)展的長遠(yuǎn)基石。

在我看來，一個(gè)公司的“穩(wěn)定因子”主要包括三類員工：

第一類是專業(yè)人才，他們往往出身于傳媒、設(shè)計(jì)、營銷、投資等專業(yè)背景，最大的能力是懂套路、常復(fù)盤。

職場上遇到的絕大部分問題，都有現(xiàn)成的解決方法或者工具，那些專業(yè)人才可以迅速找到現(xiàn)成的方法或者工具，妥當(dāng)、快速完成工作。

這就避免想到哪、做到哪，一廂情愿。更重要是，專業(yè)人士都擅長復(fù)盤，即發(fā)現(xiàn)規(guī)律、套路，進(jìn)行存檔、讀檔，不會(huì)在同一個(gè)坑里摔倒兩次。

第二類是協(xié)調(diào)人才，他們不會(huì)滿足于“正確地做事”，更多會(huì)去想如何“做正確的事”。

對于一個(gè)部門、一個(gè)項(xiàng)目來說，應(yīng)該最先處理什么事情？不是你我熟悉的事、擅長的事、喜歡的事，而是公司認(rèn)為重要的事。

那些協(xié)調(diào)人才，懂得將很多工作置于公司的長期規(guī)劃之中，有效避免突發(fā)事件發(fā)生，而不僅僅局限于被安排好的事情。這恰恰是公司10年以上老員工的寶貴之處。

第三類是謀局人才，他們在業(yè)務(wù)上謀篇布局，有不錯(cuò)的視野與高度，及時(shí)把握市場風(fēng)口、行業(yè)走向。

公司未來不踩錯(cuò)節(jié)奏、不貽誤戰(zhàn)機(jī)，就需要有老司機(jī)來幫忙謀篇布局，摸清遠(yuǎn)近深淺、輕重緩急，要使公司發(fā)展始終有清晰方向。