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隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，市場地位提高。員工生活條件的改善，企業(yè)管理者突然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部的氛圍發(fā)生了很大變化。當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時那股艱苦奮斗、團結(jié)拼搏和無私奉獻(xiàn)的精神，現(xiàn)已消失殆盡，取而代之的是內(nèi)部拉幫結(jié)派，相互推諉，享受攀比。企業(yè)的決策和運營效率也下降了：企業(yè)內(nèi)部普遍存在工作推一推，動一動，不推就不動，事不關(guān)己，高高掛起等不良現(xiàn)象。員工也抱怨企業(yè)權(quán)責(zé)不清，不知道什么可以做，什么不可以做，工作導(dǎo)向不明。只好凡事等上級安排。上級沒有明確分配的事情堅決不做。部門之間溝通不暢，開會討論問題，公說公有理，婆說婆有理，最終不是不了了之，就是沒人拍板。企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系復(fù)雜，大家缺乏安全感……

為什么企業(yè)規(guī)模擴大了，企業(yè)內(nèi)部的決策和運營效率卻在下降？

為什么企業(yè)中普遍存在不作為的現(xiàn)象？

為什么大家自上而下對很多問題常常達(dá)不到共識？

面對企業(yè)中種種不良現(xiàn)象，大家該怎么辦？

問題：價值模糊，理念不一

如何對待企業(yè)的規(guī)章制度，取決于該企業(yè)的管理者和員工對規(guī)章制度的認(rèn)識。企業(yè)管理層和員工對于規(guī)章制度認(rèn)識不一：有的認(rèn)為規(guī)章制度既然確定了，就必須照章辦事；有的則認(rèn)為應(yīng)該具體問題具體分析。有特殊情況時應(yīng)該允許酌情處理。如果不事先通過討論，對規(guī)章制度達(dá)成共識，那么在具體實施過程中就會出現(xiàn)不同的對待規(guī)章制度的行為，處理違章行為也常常會產(chǎn)生爭執(zhí)，公司規(guī)章制度的實施得不到應(yīng)有的效果。

如果企業(yè)管理層與員工通過對制度的討論，最終達(dá)成了共識，都認(rèn)為既然頒布了規(guī)章制度就必須按章辦事，那么員工就會非常注重規(guī)章制度的執(zhí)行，在工作中也會養(yǎng)成按規(guī)章制度辦事的習(xí)慣，而管理者也會習(xí)慣于按規(guī)章制度管理。

如果該企業(yè)的管理者和員工通過討論，都認(rèn)為規(guī)章制度只是管理的一種手段，在一般情況下應(yīng)該按規(guī)章辦事，而在特殊情況下可以變通，那么該企業(yè)的員工在面對規(guī)章制度時就不會馬上照章辦事，而會先考慮一下是否需要照章辦事，然后才確定自己的行為。而管理者在處理員工的違章行為時，也不會一律照章處理，而會先考慮一下是否屬于特殊情況，然后才確定是照章處理還是酌情處理。因此，在企業(yè)中什么可以做，什么不可以做。表面上看，似乎取決于該企業(yè)規(guī)章制度。實際上則取決于管理層與員工之間的共識， 取決于該企業(yè)共同的價值觀念。

如果一個企業(yè)中，大家理念不一，溝通就會不暢，就會在確定企業(yè)目標(biāo)時發(fā)生分歧。目標(biāo)不確定，工作任務(wù)就會不明確，部門和員工個人的職責(zé)就難以劃分清晰，而職責(zé)不清就會導(dǎo)致流程不明，這不僅為員工相互推卸責(zé)任創(chuàng)造了條件，而且造成企業(yè)整體運營效率下降。很多事情往往需要上級領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)才能得以暫時解決。由于責(zé)任不清，就無法對員工進(jìn)行客觀考核，員工工作好壞，依賴于上級、同事和下級的主觀評價，導(dǎo)致人際關(guān)系更加復(fù)雜微妙。為了保護自己，員工就有可能拉幫結(jié)派，又會直接導(dǎo)致員工的不公平，這種不公平感會直接影響員工的士氣，導(dǎo)致績效考核結(jié)果成了部門與部門，人與人之間相互博弈和斗爭的工具，進(jìn)而影響員工工作主動性和積極性。而當(dāng)一個企業(yè)中的員工缺乏主動性和積極性時，企業(yè)管理就會混亂，經(jīng)營業(yè)績自然就下滑了。

對策：統(tǒng)一理念，重塑文化

以上這些問題的出現(xiàn)其實與企業(yè)文化有關(guān)。改變這種狀況的方法是重塑企業(yè)文化。通過對現(xiàn)有企業(yè)文化理念的重新梳理，明確企業(yè)的價值導(dǎo)向和管理工作的指導(dǎo)原則，使員工得以清晰地開展工作。通過組織結(jié)構(gòu)的重新梳理，相應(yīng)的獎懲制度的頒布實施和榜樣的樹立。重新明確各崗位的職責(zé)，進(jìn)而規(guī)范員工群體的行為。

分析原因，明確對策。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營，必須保持企業(yè)行為與內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)。因此，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)員工應(yīng)認(rèn)識到這種變化，并且認(rèn)同企業(yè)對這種環(huán)境變化所做出的經(jīng)營管理上的應(yīng)對和調(diào)整，將管理層的經(jīng)營管理理念明確地展示出來，并通過與員工群體之間的溝通互動，影響和矯正員工理念，從而為企業(yè)適應(yīng)新的環(huán)境奠定基礎(chǔ)。

明確導(dǎo)向，統(tǒng)一認(rèn)識。由于企業(yè)中不同的人有不同的價值觀和看問題的角度。因此，不同的人對同一問題會有不同的看法。但作為一個組織而言。如果大家對同一個問題認(rèn)識不一，就會產(chǎn)生兩個方面影響：一是工作中，員工之間無法進(jìn)行有效的協(xié)作和配合；二是團隊無法發(fā)揮組織的力量。而通過企業(yè)文化建設(shè)，能夠使員工統(tǒng)一思想，明確工作目的和企業(yè)價值導(dǎo)向，從而更好地分工協(xié)作，提高組織效率。

尋找差異，塑造品牌。隨著同類企業(yè)的發(fā)展和市場的成熟，企業(yè)之間在產(chǎn)品或服務(wù)方面逐漸趨于同質(zhì)化。企業(yè)品牌和形象盡管具有個性化特征，但在同類產(chǎn)品品牌不斷增多的情況下，其區(qū)分度明顯不足。在這種情況下，加強企業(yè)文化建設(shè)，對企業(yè)進(jìn)行由內(nèi)向外的個性化文化塑造。不失為是一種有效引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的手段。

有效溝通，改良氛圍。當(dāng)企業(yè)中出現(xiàn)溝通不暢，鋪張浪費，拉幫結(jié)派，相互推諉等各種不良現(xiàn)象時，很多企業(yè)往往會采取加強溝通，強化考核等措施，寄希望于這些措施能夠消除這些不良現(xiàn)象。但結(jié)果發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的會議和制度卻越來越多，管理流程越來越繁瑣，高層管理者越來越忙，企業(yè)越來越?jīng)]有效率，最終問題卻沒有得到有效解決。之所以會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，是因為我們在采取措施時，并沒有找到現(xiàn)象背后的真正的原因，治標(biāo)沒治本，沒有明確企業(yè)的價值導(dǎo)向。而企業(yè)價值觀必須明確說明企業(yè)贊成什么？反對什么？這將有助于公司各項制度和措施在統(tǒng)一的理念指導(dǎo)下得到落地實施。

明確導(dǎo)向，增強凝聚力。面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境和內(nèi)部突發(fā)事件，如果企業(yè)有清晰的共同的價值觀，并遵循這樣的原則，就可以增強企業(yè)對環(huán)境變化的適應(yīng)能力。同時由于建立了共同的價值準(zhǔn)則，將有助于內(nèi)部溝通和外部協(xié)同。

企業(yè)文化的重要性不僅為企業(yè)的經(jīng)營實踐所證明。而且為學(xué)術(shù)界的研究成果所證明。美國著名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威科特教授及其研究小組。用了11年時間對世界500強企業(yè)，就企業(yè)文化對經(jīng)營業(yè)績的影響力進(jìn)行研究結(jié)果證明：凡是重視企業(yè)文化的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。

彼得斯和沃特曼在其合著的《追求卓越——美國企業(yè)成功的秘訣》(In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies)中指出：企業(yè)文化與卓越業(yè)績之間正相關(guān)關(guān)系，高卓越水平的實現(xiàn)和企業(yè)成功的部分原因是有一個濃厚的企業(yè)文化，它有利于雇員積極投入，工作穩(wěn)定和坦誠溝通。

因此，作為企業(yè)管理者，除了完善管理制度外，應(yīng)更多地關(guān)注和了解企業(yè)文化及其建設(shè)的相關(guān)知識。掌握企業(yè)文化建設(shè)的方法和技巧，以推動企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)工作，從而實現(xiàn)企業(yè)從制度管理向文化管理的轉(zhuǎn)變。