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2015年企業(yè)績(jī)效管理領(lǐng)域，大家熟知的KPI、BSC、PBC、MBO等績(jī)效管理理念，被以Google為代表的OKR（Objectives Key Results,即目標(biāo)與關(guān)鍵成果)掀起了一場(chǎng)顛覆之戰(zhàn)。

GE為何告別了年度的KPI考核？

GE和其前CEO杰克·韋爾奇，曾是KPI績(jī)效管理模式最成功的代表。業(yè)績(jī)與能力兩大維度的矩陣績(jī)效管理一直被尊為經(jīng)典，被業(yè)界無(wú)數(shù)次引用。這種模式以年為單位對(duì)員工進(jìn)行審判和排序，按不同績(jī)效層次進(jìn)行強(qiáng)制比例劃分，并據(jù)此激勵(lì)和重用先進(jìn)的10%員工，輔導(dǎo)80%的普通員工，轉(zhuǎn)崗或淘汰最差的10%員工。這種績(jī)效分布方法對(duì)于GE當(dāng)年重振士氣、起死回生，起了很重要的作用。因而之后幾十年，這種方法都被全球的企業(yè)廣泛采納。后來(lái)，GE因?yàn)閱T工過(guò)于追求回報(bào)和內(nèi)部的攀比， 最終取消了強(qiáng)制比例分布。而2015年，GE全球大部分公司（包括GE中國(guó)），在“背叛韋爾奇”的道路上走出了最關(guān)鍵的一步：完全拋棄正式的年度績(jī)效考核 及其遺留下來(lái)的績(jī)效管理系統(tǒng)，代之以一個(gè)非正式的系統(tǒng)來(lái)頻繁地進(jìn)行績(jī)效反饋（在系統(tǒng)中留下輔導(dǎo)和反饋的過(guò)程信息）。同時(shí)，對(duì)于部分員工，在較小的試驗(yàn)范圍內(nèi)，將不會(huì)有任何數(shù)字式的排名。

取消強(qiáng)制考核等級(jí)分布的企業(yè)已越來(lái)越多，包括互聯(lián)網(wǎng)公司在內(nèi)的廣大IT科技及IT服務(wù)公司（微軟、Adobe、埃森哲等）、創(chuàng)意型公司及卓越的制造與綜合型企業(yè)等。

Google引入OKR績(jī)效管理模式并發(fā)揮了巨大效益，被很多人認(rèn)為是傳統(tǒng)企業(yè)KPI考核模式的顛覆者。無(wú)獨(dú)有偶，小米也在推行去KPI化的管理思想，走上了OKR的道路。于是，在OKR的吸引力不斷加強(qiáng)的同時(shí)，企業(yè)對(duì)KPI的審視也在增加。

OKR到底是什么？實(shí)施OKR需要什么前提條件或配套機(jī)制？我們的KPI考核是否真的需要下課？所有企業(yè)都適合用同一種模式來(lái)實(shí)現(xiàn)特定階段的管理目標(biāo)嗎？

其實(shí)，OKR或去KPI化是一種管理思想的發(fā)展，它能彌補(bǔ)KPI考核模式下普遍存在的一些弊端，比如：?jiǎn)T工不愿意承擔(dān)更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，公司或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不統(tǒng)一，團(tuán)隊(duì)合作困難等等。但是OKR的實(shí)施需要特定的條件，企業(yè)不能盲目跟風(fēng)， 而是要深入分析目前企業(yè)的實(shí)際情況和所處階段。

OKR和KPI的定義

OKR即目標(biāo)和關(guān)鍵成果，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具。OKR由英特爾于1999年首創(chuàng)，后來(lái)被逐步推廣到Google、 Oracle、linkedin等企業(yè)中，現(xiàn)在被廣大IT及創(chuàng)意企業(yè)所關(guān)注。Google現(xiàn)在不僅將其發(fā)展成為十分精密嚴(yán)謹(jǐn)、完全量化的內(nèi)部目標(biāo)管理制度，更視其為各部門任務(wù)協(xié)作的重要手段。

KPI（Key Performance Indicators），即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是一種可量化、被事先認(rèn)可、用來(lái)反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系。它是一個(gè)很實(shí)用且有效的績(jī)效管理工具，更是績(jī)效實(shí)現(xiàn)的重要內(nèi)容。KPI主要從結(jié)果考察績(jī)效，一切用指標(biāo)來(lái)說(shuō)話。

OKR的三大核心理念

1、不以考核為目的

OKR是用來(lái)統(tǒng)一目標(biāo)而不是用來(lái)考核的。首先是鼓勵(lì)設(shè)定具有野心的目標(biāo)（Google “最普遍”的OKR分?jǐn)?shù)在0.6-0.7之間，但1.0和0.7之間本身并沒(méi)有太大差別，分?jǐn)?shù)永遠(yuǎn)不是最重要的，只是起到一個(gè)直接的引導(dǎo)、回顧作用），其結(jié)果用以衡量員工是否稱職，以及該如何改進(jìn)；其次是可以調(diào)整KR（關(guān)鍵成果，而不是目標(biāo)），從公司、團(tuán)隊(duì)到個(gè)人都有不同層級(jí)的KR，所有這些KR共同確保 公司按計(jì)劃正常運(yùn)營(yíng)。

2、直接分解到任務(wù)

將目標(biāo)分解為直接執(zhí)行的任務(wù)（基于任務(wù)的關(guān)鍵成果），每個(gè)KR都必須是能夠直接完成相對(duì)應(yīng)目標(biāo)的，不是間接完成，更不是協(xié)助完成，最不能接受的就是“可能有幫助”。

3、全公司透明

每個(gè)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的目標(biāo)和KR，包括最終的評(píng)分都是對(duì)整個(gè)公司公開透明的，這樣既有助于統(tǒng)一目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)合作，也有助于體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)的公平與公正，同時(shí)還是一個(gè)不錯(cuò)的自我激勵(lì)手段。

OKR與KPI的重要區(qū)別

KPI指標(biāo)的設(shè)定一定緊緊綁定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃，它服務(wù)的是企業(yè)總體目標(biāo)（由基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)共同構(gòu)成）。KPI指標(biāo)務(wù)必選擇重要性高的指標(biāo)，要能代表業(yè)績(jī)的顯著驅(qū)動(dòng)因素，且對(duì)目標(biāo)的完成起到重要作用，指標(biāo)必須與考核意圖相統(tǒng)一。實(shí)施關(guān)鍵在于，需要與公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，自上而下地層層分解公司目標(biāo)，以及自下而上地層層承諾目標(biāo)。

KPI指標(biāo)可以是行為化指標(biāo)，可以對(duì)員工的行為和態(tài)度進(jìn)行考核，例如團(tuán)隊(duì)精神。它適合從關(guān)鍵業(yè)績(jī)、關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵行為等多維度全方面地進(jìn)行人員評(píng)估考核，不僅起到考核作用，甚至可以對(duì)有錯(cuò)誤行為的人進(jìn)行監(jiān)督。

核心區(qū)別：OKR相對(duì)于KPI而言，不是一個(gè)考核工具，而是一個(gè)具有指導(dǎo)性意義的工具。它存在的主要目的不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么。

OKR實(shí)施的前提條件

1、需要提供配套機(jī)制來(lái)解決激勵(lì)問(wèn)題。如果采用OKR，那么公司的整體經(jīng)營(yíng)模式則需要按阿米巴思想，為每個(gè)經(jīng)營(yíng)/責(zé)任單元充分授權(quán)，員工的工資比較高，且通過(guò)分享團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的方式來(lái)獲取激勵(lì)和動(dòng)力，而不是“考核”員工。

2、需要配套其他方法來(lái)評(píng)估選拔員工。因?yàn)镺KR不是全面的人員考核與評(píng)估工具，此時(shí)適合通過(guò)其他途徑和手段進(jìn)行人才評(píng)估選拔，比如360度評(píng)估、人才盤點(diǎn)和繼任發(fā)展體系。

3、提供配套的系統(tǒng)支持任務(wù)分解及目標(biāo)、成果和得分的公開透明。起初階段比較有效的做法是在一定范圍內(nèi)或有選擇地共享和公開；同時(shí)，系統(tǒng)在實(shí)現(xiàn)全流程管理之外，其過(guò)程跟蹤反饋系統(tǒng)通過(guò)目標(biāo)分解執(zhí)行功能，將員工的績(jī)效管理從一個(gè)周期性的考核任務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)持續(xù)的落地執(zhí)行和提升過(guò)程，真正地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核和日常工作的有機(jī)融合。