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企業(yè)制定年度經(jīng)營計劃時，首先面對的問題是由誰負責主持制定年度經(jīng)營計劃。在企業(yè)中，年度經(jīng)營計劃不能直接由總經(jīng)理制定，否則會干擾整個計劃的科學性，也會影響各部門之間的協(xié)作。公司通常都由一個特殊角色擔當年度經(jīng)營計劃的項目負責人，即市場總監(jiān)。市場部的角色非常重要，是總體策劃的中心，年度經(jīng)營計劃的制定應當由其負責。

一般來說，年度經(jīng)營計劃的制定應遵循以下流程：

1.項目啟動會

啟動時間

對于年度經(jīng)營計劃這類常規(guī)型項目，到了每年相應的時間就要啟動。啟動時間依公司的經(jīng)驗值有所不同，對于經(jīng)驗較少的公司來說，要盡早啟動針對企業(yè)在第二年發(fā)展目標的常規(guī)項目，這個時間通常在每年的11月15日至12月1日。

參會人員

項目啟動后，整個項目的基本運營就有了一個工作流程。項目啟動工作需要公司總經(jīng)理和各部門總監(jiān)召開一個重要會議，即戰(zhàn)略回顧會議。

會議主要關(guān)注兩點內(nèi)容：第一，在原來的戰(zhàn)略規(guī)劃中，這一年度經(jīng)營計劃的項目、工作和策略是否得到了落實，落實了多少，如果沒有落實，就要列入下一年的計劃。

項目啟動會要輸出一份重要文本文件：

明年的增長目標。明年的增長目標，包括財務目標、市場目標等。這份正式文件定稿后，要由總經(jīng)理簽字認同，并確定增長目標。

2.市場調(diào)研

企業(yè)提出目標后，要將其交給承接具體目標的部門，即公司的第一部門——市場部。市場部接收到增長目標后，要收集市場信息，進行市場研究，為決策提供依據(jù)。

市場部要根據(jù)市場中存在的問題，提出下一年度的營銷策略，并按重要程度進行排序，考慮哪些是必須做的，哪些是可以選擇的，形成正式文件。

3.經(jīng)營目標設(shè)定

下一年度經(jīng)營目標是總經(jīng)理簽發(fā)的正式文件。

年度經(jīng)營目標由戰(zhàn)略規(guī)劃指導制定，應以量化的方式表示。營銷目標通常分為：銷售額指標、利潤指標、銷售量指標和市場占有率等。

科學的制定目標是計劃的核心，目標是否合理主要基于戰(zhàn)略與資源的限制。

合理的制定量化年度經(jīng)營目標具有以下特點：

第一，符合公司戰(zhàn)略目標、品類規(guī)劃目標、品牌規(guī)劃目標、年度經(jīng)營目標的層級原則。

第二，目標與公司資源現(xiàn)狀基本匹配。

第三，與市場容量及其增長速度基本匹配。

第四，與市場發(fā)展可能性的預測基本匹配。

4.策略制定

下一年度經(jīng)營計劃策略由市場部正式提出，總經(jīng)理及各部門負責人簽字。

年度經(jīng)營計劃策略主要包括：

第一，宣傳策略。

第二，渠道策略。

第三，性價策略。

對企業(yè)資源能力進行的分析，主要包括：

第一，資本能力分析。

第二，技術(shù)與生產(chǎn)能力分析。

第三，營銷管理與執(zhí)行能力分析。

第四，人力資源現(xiàn)狀與能力分析。

5.前端部門立項

前端部門立項列表，要經(jīng)總經(jīng)理及各部門負責人簽字。

策略形成正式文件后，市場部要將其傳遞給幾個重要的前端部門進行立項。其中最重要的前端部門有兩個，即企業(yè)的銷售部門以及科研部門。這兩個部門會把市場部當作客戶來對待，他們在接到策略后，會組織內(nèi)部進行討論，以研究如何實施這些策略。

同時，前端部門立項之后，還要進行支出預算和分配其他資源的工作。

6.需求傳遞

前端部門根據(jù)策略及立項需求，要分別向生產(chǎn)部傳遞生產(chǎn)需求，向財務部傳遞財產(chǎn)需求。這兩個部門是與前端部門聯(lián)系最緊密的，前端部門要想解決問題，必須獲得這兩個部門足夠的支持。上述所有部門，分別向人力資源部傳遞人力資源需求，向行政部傳遞行政需求。需求傳遞的流轉(zhuǎn)過程，如圖1所示。

各部門在發(fā)現(xiàn)以往存在的問題后，提出需求的依據(jù)主要是立項的內(nèi)容。同時，需要在部門內(nèi)部進行調(diào)研。例如，銷售部總監(jiān)會應組織各地區(qū)銷售經(jīng)理提出在銷售過程中存在的各種問題，如財務報銷、財務單據(jù)的交接、儲運的質(zhì)量、供應的時間等，把這些問題收集起來，將重點需要解決的問題告訴兩個部門。

有些公司把財務部門作為管控部門，這是一種錯誤的做法，會降低整個組織的效率，因為一筆錢該不該花，該怎么花，該花多少等問題應該由相關(guān)的職能部門、專業(yè)部門決定。只要不違反財務制度，財務部就應該保證供給。因此，財務部應當轉(zhuǎn)化角色，成為支持部門，真正支持前端部門的運營。

7.后端部門立項

接收到前端部門的需求后，后端兩個部門（生產(chǎn)部和財務部）應當針對前端部門提出的問題進行組織內(nèi)部討論，討論結(jié)束后也要開始一項重要工作——立項，并進行優(yōu)先級排序，把這些需求落實成為項目。比如，破損問題應該如何解決，生產(chǎn)部負責儲運的職能部門就要考慮如何改進對儲運的保護措施；負責物流的職能部門也要想辦法縮短運輸距離，加強搬運質(zhì)量。

后端部門分析問題之后要提出解決方案，并進行簡單測試。如果測試成功，問題得到解決，便可立出關(guān)于優(yōu)化升級儲運方式的項目。立項完成后，這些部門也會產(chǎn)生需求，一方面是對人的需求；另一方面是對周邊環(huán)境，如車輛配置、廠區(qū)、員工宿舍環(huán)境等一系列需求。此時，這一部門也需要向后端部門提出需求，即人力資源方面的需求和行政方面的需求，這些需求將傳達到人力資源部和行政部。這兩個部門的設(shè)立目的是讓各個部門都有足夠的人力資源和各種支持，包括IT技術(shù)、廠區(qū)保安、后勤等方面的支持。這兩個部門經(jīng)過內(nèi)部討論，也會針對前端部門的需求立項，轉(zhuǎn)化成具體的解決方案。

部門立項主要包括五次：第一次是戰(zhàn)略立項，第二次是前端營銷部門的立項，第三次是財務部門與生產(chǎn)部門的立項，第四次是人力資源部門和行政部門的立項，第五次是對常規(guī)型項目的立項。將這五類立項整合，就生成了公司的年度經(jīng)營計劃草稿。每一個項目都直接對應要解決的問題。

8.年度預算

生成年度經(jīng)營計劃草稿后，交給總經(jīng)理，由其審閱計劃目標和成本預算問題，檢查計劃是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對利潤的要求。如果符合，就可以定稿；如果發(fā)現(xiàn)預算太高，就需要進行一項很重要的工作——與各個部門進行預算討論。

預算討論的主題有兩個：第一，削減項目，去除次要項目；第二，削減預算，盡量壓縮預算，使之與企業(yè)的利潤目標靠攏。同時還要考慮，不能把所有預算都分配給項目，要留下10%至15%的機動預算，即后備資源，以免需要增加新項目。預算的壓縮可以按具體情況分配到各個項目上，如此稍微調(diào)整管理成本，可節(jié)省公司預算。

項目預算制的特點是，指導企業(yè)削減沒有意義、不該做的項目，使預算分配結(jié)構(gòu)更加合理。

9.宣導

計劃一旦定稿，就進入正式簽訂程序。由各部門負責任人簽字后，總經(jīng)理要向高層員工進行宣導，包括總預算、時間、各部門的項目編號等內(nèi)容。

制定完年度經(jīng)營計劃后，一份交給財務部，由其控制年度預算的使用；一份交給人力資源部，由其依據(jù)計劃對項目經(jīng)理進行年底考核?？偨?jīng)理辦公室中要有備份，每一位總監(jiān)也要要每人一份。

企業(yè)在制定年度經(jīng)營計劃過程中，程序上會經(jīng)過數(shù)次循環(huán)，形成營銷價值鏈，把公司所有部門組織起來，以客戶需求為導向，形成相互支持的內(nèi)部客戶關(guān)系。生產(chǎn)部的上級不再是總經(jīng)理，而是其前端部門銷售部；銷售部的上級不再是總經(jīng)理，而是市場部門；市場部門的上級也不是總經(jīng)理，而是客戶。這樣的關(guān)系真正貫徹了，以客戶為導向，以年度目標為導向，各部門相互配合，以市場為龍頭，各部門圍繞著客戶的需求和企業(yè)目標進行實施。因此，從更深層意義上看，年度經(jīng)營計劃流程一旦建立起來，就在企業(yè)內(nèi)真正建立起了以客戶需求為導向的企業(yè)文化，這正是企業(yè)規(guī)范化管理的重要標志。