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企業(yè)作為營利性機構(gòu)，獲利是其根本的目的。利潤的獲取在本質(zhì)上，不是一個數(shù)字追逐的游戲，而是過程管理的價值化。

過程管理需要高度，高度決定著管理思維的深度以及企業(yè)發(fā)展的寬度。而當下國內(nèi)絕大多數(shù)中小企業(yè)卻恰恰缺乏這種管理的高度，于是用心的混著，無奈的亂著。

究其根本，筆者認為這種“混亂”離不開兩個因子：

一、老板的縱容

這種縱容帶著兩種不同的味道：無奈和自負。具體呈現(xiàn)為：

1、權(quán)而不授。

接觸過一家做電動汽車的公司，公司的基本狀況是成立已接近6年，但產(chǎn)品至今未量產(chǎn)；產(chǎn)品市場專有屬性強，客戶單一；產(chǎn)品種類少，但BOM表變動頻繁，半成品/原材料庫存高企；員工流動率高，能超過6個月的就算是老員工了。

老板的管理風格有兩點：第一是身兼多職，既有一級部門的經(jīng)理，也有二級部門的主管。第二是聽報告，上至下屬經(jīng)理，下至車間員工，排著隊來匯報；三是是簽字，沒有他的簽字，不論金額大小，該單據(jù)都不允許執(zhí)行。

這樣的局面最直接的后果就是：想混日子的就養(yǎng)成了“推”“等”心理，不敢做決策，一切問題全部推給老板；不想混日子的就另謀高就。

2、授而不權(quán)。

有一家成立快20年的照明企業(yè)，公司架構(gòu)很完善，涵蓋各個模塊，而且各部門的負責人都是從各個公司招聘過來的職業(yè)經(jīng)理人。但，這個公司有個最大的特點就是：員工開口閉口說這個作業(yè)是老板要求這樣做的，比如某個物料這批來料出現(xiàn)品質(zhì)問題了，老板一氣之下要求凍結(jié)該物料，結(jié)果工程部門在沒有走正常工程變更流程的前提下把這個物料凍結(jié)了，完全不管是否還有在途、在制、在庫。問起緣由，回答說這是老板要求的。

老板很支持流程優(yōu)化，但同時也是不停的跳過行政級別，跳過流程直接指揮員工做這個不做那個，搞得部門負責人無所適從，周會開成了訴苦會，天天在幫老板擦屁股，救火。

二、下屬管理層的不作為

作為下屬管理者，其最基本的職能是細化公司最高層領(lǐng)導的決策，形成可以落地的行動計劃，并監(jiān)督、檢查計劃的執(zhí)行，對計劃執(zhí)行當中出現(xiàn)的問題進行解決、微調(diào)。

混跡于小企業(yè)的大咖們，逐漸形成了兩個流派。

1、數(shù)據(jù)黨。

專指不從系統(tǒng)端、運營角度解決問題，只是從表面玩弄數(shù)字游戲，迎合老板在某個階段對成本控制的要求。

如某些采購經(jīng)理為達到階段性降價的目標，不惜讓供應(yīng)商抬高報價做最大緩沖議價談判；不惜犧牲品質(zhì)甚至后續(xù)更多的銷售訂單機會來采購劣質(zhì)物料，造成訂單交貨周期無故延長?；蛘哂秩缭诶习迕媲伴_口閉口說某某產(chǎn)品的制造成本是多少多少，聽起來很專業(yè)，實際這只是理論的制造成本，實際成本要遠遠高于理論成本。

凡此種種，都屬于粉飾太平的行動，對企業(yè)運作百害無一益。

2、激進黨。

多指那些從大公司空降到企業(yè)重要崗位同時急于出成績的職業(yè)經(jīng)理人。

任何企業(yè)都有流程，流程沒有好壞之分，只有是否適合當前企業(yè)發(fā)展需求之別。

任何企業(yè)都有能力之別，這種能力不僅是指員工的專業(yè)能力，也指該企業(yè)對所處行業(yè)乃至經(jīng)濟環(huán)境的綜合適應(yīng)能力。

任何企業(yè)所處的發(fā)展階段都不會完全一致，影響企業(yè)管理進階的因素太多差異太大。

這些空降兵們，無視企業(yè)發(fā)展階段的差異，能力的不同，對現(xiàn)有流程大動干戈，一概抹殺，生搬之前東家“成功”的經(jīng)驗。在違背功能模塊目標的前提下，在沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（動態(tài)的、靜態(tài)的）優(yōu)化重置的條件下，在培訓體系、監(jiān)督機制不到位的情況下，這種流程“大刀”到最后只能是一把鈍刀，一把把自己砍死的菜刀！

中小企業(yè)的經(jīng)營者不容易，值得尊敬。

混亂不可怕，管理不用心才可怕。