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當下，HR的角色與功能在發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)型與改變。過去HR是企業(yè)選、育、用、留人才的主要組織者和參與者?，F(xiàn)在，則更加強調(diào)HR如何直接服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略變革與績效達成。HR部門需要從向內(nèi)到向外，“由外而內(nèi)”參與創(chuàng)造市場與客戶價值。這樣，HR必然由軟變硬，從企業(yè)的邊緣部門走向中心部門，甚至HR擔當CEO成為熱議話題。

究竟為什么HR會發(fā)生這一次轉(zhuǎn)型呢？

戰(zhàn)略組織變革動蕩，HR喪失了固定靶

過去，在相對穩(wěn)定的環(huán)境下，企業(yè)的戰(zhàn)略組織也相對穩(wěn)定，于是基于崗位能力模型的人才選聘、培養(yǎng)、使用、激勵成為HR主要任務(wù)。HR只要瞄準射擊，就能完成任務(wù)。然而，現(xiàn)在固定靶換成了移動靶。VUCA環(huán)境下，變革已經(jīng)成為企業(yè)常態(tài)。企業(yè)戰(zhàn)略組織必然發(fā)生持續(xù)動蕩。尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，螞蟻金服內(nèi)部部門的撤換、調(diào)整與新建是三天兩頭的事情，點融網(wǎng)從幾個人迅猛膨脹到2000人僅僅用了2年時間。傳統(tǒng)企業(yè)也不例外，海爾、萬科近期都在做組織變革。

新形勢下，一方面，戰(zhàn)略對環(huán)境變化的不斷適應(yīng)與調(diào)整，導致了企業(yè)組織與崗位喪失了穩(wěn)定性，HR喪失了瞄準目標；另一方面，企業(yè)需要變革的牽頭與推進部門，而原有組織體制下業(yè)務(wù)部門各自被KPI所制約，于是推進企業(yè)變革、幫助業(yè)務(wù)部門創(chuàng)新模式達成績效的任務(wù)就光榮的落到了HR的肩上。

對于HR來說，這是個由軟變硬、提升組織內(nèi)地位的機遇，硬幣的另一面則是陷阱與挑戰(zhàn)。HR過去是人力資源專業(yè)性的部門，缺乏對業(yè)務(wù)的了解，如何能夠“幫助業(yè)務(wù)績效達成，創(chuàng)造市場價值呢”。

HR在幫助企業(yè)戰(zhàn)略變革與績效達成的過程中需要扮演哪些新的角色呢？

角色一：面向未知的探索者

企業(yè)變革的本質(zhì)其實是學習，變革的過程就是一個面向變化了的未知的探索過程。

從這個意義上說，HR作為企業(yè)學習的主導部門，完全應(yīng)當將這一實際的學習過程改造得更加高效。在企業(yè)面對動蕩模糊的環(huán)境時，人力資源部門要協(xié)助組織探索未來的議題，探索企業(yè)需要應(yīng)對的緊迫議題，從戰(zhàn)略角度探索企業(yè)發(fā)展的議題。

萬科實施變革前，總裁郁亮要求萬科管理學院組織各種各樣的務(wù)虛會，把四大區(qū)域的管理層組織起來，通過各種學習工具討論萬科未來什么樣，未來萬科可以做什么事情。具體做法是只開題不給答案，用一整天的時間從早上8點鐘討論到晚上8點鐘，與會者暢所欲言，討論萬科可以做什么，怎么做這件事情。這個面向未知的大討論覆蓋了10%的萬科人。此外，萬科管理學院還組織高管小米、海爾等跨界參訪；開展珠峰行動，設(shè)立高管班深度探索。

角色二：組織變革的動員者

組織變革是充滿風險與沖突的過程，需要組織內(nèi)全員的支持與參與，而不能僅僅停留在個別領(lǐng)導的頭腦中。組織動員過去通常用自上而下宣貫與洗腦的方式。然而，這樣的方式效果不佳，反而容易引發(fā)員工的反感與防衛(wèi)心理。

互聯(lián)網(wǎng)時代，如何激發(fā)員工的主動性與參與感，以自下而上的方式實現(xiàn)組織動員？

在原有組織受制于現(xiàn)有的管理制度與KPI的情況下，HR如何能建立臨時性虛擬組織推動變革？

為動員組織向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，中信銀行信用卡中心2013年推出了“火星人”計劃，將組織最基層員工的創(chuàng)造性激發(fā)出來，既深入宣傳了組織的創(chuàng)新變革文化，又使得員工共同承擔起組織創(chuàng)新探索的職責?；鹦侨擞媱澩ㄟ^一系列的PK賽，生存挑戰(zhàn)賽，連續(xù)三輪的挑戰(zhàn)，選出150個火星人。這個項目在所有做的宣傳過程中，組織上下7千多個員工全部都知道了卡中心要上火星了，而且都知道上火星意味著要擁抱互聯(lián)網(wǎng)。員工是以娛樂的方式，無形當中被洗腦，洗得比較隱性。除此之外，人力資源部門還支持火星人搞同城會，做37城快閃，創(chuàng)造了一個虛擬的貨幣，用于獎勵員工的創(chuàng)新。

角色三：智慧共創(chuàng)的設(shè)計者

在傳統(tǒng)科層制組織內(nèi)部，企業(yè)的知識與智慧是分割沉淀在不同的部門與層級的。知識管理體系也只是將這些知識靜態(tài)分類儲存與方便檢索。

將散落在組織各個角落的知識與信息激活，實現(xiàn)智慧共創(chuàng)，是HR幫助企業(yè)變革與績效達成的重要方法論。

華潤大學一直在運行的旗艦項目叫做華潤之道，面向中高層經(jīng)理人士。除了職能部室管理之道的課程，各個業(yè)務(wù)條線、業(yè)務(wù)發(fā)展課程以外，一個很重要的元素就是行動學習。到第6期為止，已經(jīng)沉淀出82個行動學習的課題，18個創(chuàng)新的課題。其中，在第6期，學員做了一個叫做污泥發(fā)電的課題。現(xiàn)在這個項目正式投入運營，而且是政府投資建設(shè)，除了給華潤帶來一些實質(zhì)性的業(yè)務(wù)上貢獻以外，也有很大的社會效應(yīng)。為應(yīng)對萬家的超市現(xiàn)金流出現(xiàn)的壓力，學員創(chuàng)造性的發(fā)明一種金融卡片，解決了這種矛盾。這些行動學習課題與企業(yè)業(yè)務(wù)實踐結(jié)合緊密，巧妙的利用組織的知識沉淀，實現(xiàn)了智慧共創(chuàng)。

角色四：組織內(nèi)部協(xié)同者

在一個多元化經(jīng)營的大型企業(yè)內(nèi)部，如何實現(xiàn)不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，是組織最高領(lǐng)導者最關(guān)心的問題。然而，盡管理想豐滿，現(xiàn)實卻很骨感。各業(yè)務(wù)單元往往屁股指揮腦袋，它們各自為戰(zhàn)，很難真正形成企業(yè)立場上的利益共同體。

這就需要牽頭部門扮演組織內(nèi)部協(xié)同者的角色，幫助協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生。

平安集團是一家綜合金融集團。根據(jù)平安2014年經(jīng)營數(shù)據(jù)，所有業(yè)務(wù)中間28%的新增業(yè)務(wù)來自于內(nèi)部的遷移，這種遷移是怎么來的呢？平安大學在中間扮演的角色就是打通所有的金融牌照，讓它像一家子公司去運作。在課程設(shè)計上，他們不允許任何一個子公司包辦課程，必須是各家公司的高管混合在一起。在分組以及設(shè)計作業(yè)題的時候，會去研究每個學員的背景，分析他們之間有沒有合作的可能性，他們區(qū)域有沒有對接的可能性，將適合的學員分在一個組，通過這種方法為學員搭建人脈。課堂上的同學在日后很多都是交叉銷售的戰(zhàn)友，產(chǎn)品的難題，客戶的難題都可以去協(xié)同解決。平安內(nèi)部協(xié)同最成功的例子就是轉(zhuǎn)化壽險客戶到證券部門。HR部門找10個壽險省公司的一把手，課堂上給他們注入一些新的做戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，布置的戰(zhàn)略規(guī)劃的作業(yè)題就是如何把壽險的客戶變成證券的客戶。在這個過程讓證券的CEO來講證券業(yè)務(wù)，讓證券公司的團隊做HR的作業(yè)輔導人，24小時支持學員做作業(yè)。課程結(jié)束后，學員答辯的時候，老板們聽到的是業(yè)務(wù)協(xié)同最新方案。證券公司也已經(jīng)拿到了學員的想法，知道壽險公司怎么才愿意把客戶轉(zhuǎn)換出來，什么樣的產(chǎn)品、什么樣的利益可以去實施，很快就變成了平安的交叉銷售方案。兩年之后，證券公司的業(yè)務(wù)，50%以上都是來自于平安壽險。

角色五：業(yè)務(wù)部門的教練與咨詢顧問

在HR幫助業(yè)務(wù)的趨勢下，許多HR認為就應(yīng)當替代業(yè)務(wù)部門，做業(yè)務(wù)變革的主導者，其實這是很危險的不切實際的想法。HR要熟悉業(yè)務(wù)，但在業(yè)務(wù)的精通上不可能超過業(yè)務(wù)部門。而且，主導者角色會極大的威脅業(yè)務(wù)部門的地位，觸犯它們利益的后果顯然很嚴重。

那么HR與業(yè)務(wù)部門之間究竟是什么關(guān)系？HR要扮演什么角色？HR在不精通業(yè)務(wù)的情況下如何創(chuàng)造市場價值？

答案是扮演業(yè)務(wù)部門的教練與顧問的角色。這個教練與顧問主要集中在變革與學習的共創(chuàng)領(lǐng)域，做到幫忙不添亂。招商銀行大學在基本的運營能力之上，重點建設(shè)自身的研發(fā)能力、授課能力以及顧問能力，要求所有人都能成為專業(yè)條線和各個分支機構(gòu)的學習發(fā)展提供解決方案的顧問，利用學習方案的設(shè)計幫助業(yè)務(wù)目標達成?，F(xiàn)在30多個人的顧問團隊每年在全國領(lǐng)導力項目的培訓大約做60個。現(xiàn)在的情況是，每個分行的行長績效考核上不去，首先想到招銀大學，要招銀大學幫助提供解決方案。所有與能力有關(guān)，與績效有關(guān)的都要招銀大學的參與。

角色六：變革文化的塑造者

變革時期，企業(yè)的一項關(guān)鍵是文化價值觀的傳承與發(fā)展，掌握變與不變的平衡。沒有穩(wěn)定就沒有傳承，沒有破壞就沒有發(fā)展。因此，需要塑造全新的組織文化，通過管理方法論的創(chuàng)新來植入組織內(nèi)的每一個細胞。唯如此才能在員工心中種下變革的種子，使之產(chǎn)生強烈的使命感，能夠與企業(yè)成長同呼吸、共命運。

GE最新的文化中強調(diào)了“為客戶，定成??； 求精益，拼速度”的新理念。GE克勞頓村為貫徹這一新的文化價值觀。在過去workoutbisic以及CAP等變革工具的基礎(chǔ)上，借鑒了《精益創(chuàng)業(yè)》一書中的思想方法論，發(fā)展了一個新的工具叫做fast works(快速工作)，或者是叫做敏捷工作法。充分反映了GE最新的文化價值觀。在工業(yè)時代大家追求的是減少誤差，精準，或者叫做營運卓越，但是在今天的主題則是速度，速度和競爭力才是企業(yè)所要追求的。這個工具迅速滲入組織的每一個細胞，幫助企業(yè)的新一輪變革文化的塑造。

總結(jié)

HR的六個新角色的本質(zhì)是為了幫助企業(yè)適應(yīng)環(huán)境不斷變革，與企業(yè)變革的過程直接相關(guān)。

• 當企業(yè)謀劃變革方向、規(guī)劃變革路徑的階段，HR應(yīng)當扮演面向未知的探索者的角色，幫助企業(yè)探索變革路徑。

• 當企業(yè)開始實施變革，HR應(yīng)當扮演組織變革的動員者的角色，使得組織上下形成共識，創(chuàng)造變革整體氛圍。

• 當組織受傳統(tǒng)績效體系束縛之時，HR可以建立虛擬的變革組織，扮演組織協(xié)同者的角色，將各部門協(xié)同起來推進變革落地。

• 當變革過程中遭遇難以突破的難點問題時，HR應(yīng)當扮演智慧共創(chuàng)的設(shè)計者的角色，實現(xiàn)組織內(nèi)的群策群力與創(chuàng)新突破。

• 當業(yè)務(wù)部門遭遇傳統(tǒng)方法難以解決的難題時，HR應(yīng)當扮演教練與顧問的角色，以學習的專業(yè)工具方法幫助業(yè)務(wù)部門解決問題。

• 當變革開始發(fā)生，需要HR扮演變革文化的塑造者的角色，創(chuàng)新變革的專業(yè)工具與方法論，使得新的文化價值觀深入人心。