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互聯網+”的內涵即為傳統產業(yè)利用互聯網轉型升級。阿里研究院基于最新商業(yè)實踐觀察和互聯網經濟研究，提出以下一些觀點。

觀點1 轉型的關鍵是實現價值流的快速流動

價值流可以劃分為信息流、物料流和資金流三種形式。其中，信息起到關鍵作用。在沒有互聯網的時代，福特用人工來傳遞信息，豐田用看板的方式，戴爾和Zara則通過巨額投資SAP系統來實現。在互聯網時代，數據有可能在全鏈條低成本地打通，一大批企業(yè)有望脫穎而出。

觀點2 價值流的起點，是客戶定義價值

工業(yè)時代偉大的企業(yè)雇傭眾多聰明的頭腦，進行封閉研發(fā)，然后發(fā)布新產品或新服務。這是典型的由企業(yè)來定義價值的做法。但價值只能由最終用戶來確定?；ヂ摼W提供了與客戶對話溝通的工具和平臺。 

觀點3 新技術應用、商業(yè)模式和組織方式“三位一體”轉型 

作為通用目的的重大技術革命，將引發(fā)商業(yè)模式和組織方式的革命化，而不單單是新技術的應用。傳統的金字塔式組織架構正在松動，管理轉向服務，控制轉向協同，激勵轉向賦能。商業(yè)模式方面，B2C正轉向C2B，即客戶驅動的商業(yè)模式。 

觀點4 產供銷一體化的轉型，將導致“新縱向一體化企業(yè)”重現 

產供銷一體化轉型的前提是銷售數據、庫存數據與生產數據全程打通，高度協同。由于觀念問題，導致先進模式的先行者只能在那些具有創(chuàng)新意識，同時又在上下游有控制權的企業(yè)中出現。“新縱向一體化”的企業(yè)將會重現。 

觀點5 在商業(yè)模式轉換中，對C2B最大的誤解在于定制和預售 

目前業(yè)界對C2B最大的誤解是局限為定制和預售模式。C2B，即客戶驅動的商業(yè)模式，要點在于“客戶驅動”。C2B可簡單歸納為“客戶定義價值+SNS營銷+拉動式配送體系+柔性化生產”。 

觀點6 “大平臺+小前端”初具形態(tài) 

無論是整個社會層面，還是單個企業(yè)層面，“大平臺+小前端”的組織形態(tài)已具雛形。在社會層面，全球前十大互聯網公司都是平臺型或具備開放平臺特征的企業(yè)。更為重要的是很多企業(yè)內部的變化，正朝著海爾提出的“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)業(yè)化”方向發(fā)展。 

觀點7 系統思考，而不是局部優(yōu)化 

企業(yè)各方面績效改善一定是系統改變的結果，但是并非所有的局部優(yōu)化都能推動系統的改善。系統思考要求突破企業(yè)邊界，如果每個企業(yè)只從自己角度考慮，很容易走偏，導致價值流阻塞。 

觀點8 快速反應比試圖預測市場更重要 

即使在大數據條件下，預測市場也是一件很不靠譜的事情，對于大多數消費品企業(yè)來說，應該去測試市場而不要去預測市場。因此，你不難理解為什么Zara依然把50%的產能部署在人工工資高達每月1,800歐元的西班牙，并且不惜成本把衣服空運到全球各地的店鋪去。 

觀點9 商業(yè)關系由價值鏈向價值網演化 

傳統企業(yè)喜歡做價值鏈的主導者，這背后隱含著“控制”的想法，通過榨取價值鏈上下游企業(yè)的利潤來實現自身利益最大化。在互聯網條件下，價值鏈會向價值網絡演化。居于商業(yè)中心，同時掌握主導權的，只有客戶這一個角色。