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生產計劃和物料控制（PMC）部門是一個企業(yè)的“心臟”，掌握著企業(yè)生產及物料運作的總調度和命脈，直接涉及影響生產部、生產工程部、采購、貨倉、品控部、開發(fā)與設計部、設備工程、人力資源及財務成本預算控制等，其制度和流程決定企業(yè)盈利成敗。
1、主計劃與日計劃運作模式
2、生管六大組合拳
3、滾動排查，前推后拉
4、通過組裝計劃拉動前工序生產
5、ＰＭＣ會議
一、主計劃及日計劃運作模式
整體主計劃控制、車間分部實施（正向6步分解與控制）：
A、通過時間節(jié)點控制表將訂單各個環(huán)節(jié)的完成時間進行分解和控制，形成訂單交期分解表。
B、 PMC部根據時間節(jié)點要求形成生產主（月）計劃 、周計劃和日計劃。
C、車間分部實施，日計劃形成流程及表單運用：
第一步：時間節(jié)點控制
第二步：訂單交期分解
第三步：主計劃形成
第四步：主計劃分解成月計劃
第五步：月計劃分解成周計劃
第六步：周計劃分解成日計劃
（整體統(tǒng)籌控制生產先后順序，日計劃保證主計劃有效達成）
二、生管六大組合拳
（一）日計劃
1、日計劃定義：簡單的說就是當日或者次日的明確的生產（工作）任務。
2、日計劃的目的：
A、將可以控制的生產進度單位劃小，強調有效性、可執(zhí)行性。
B、通過有效的日計劃達成，最終達成主計劃，提升產能和效率。
3、日計劃制定的前提條件
A、主計劃，周計劃已確定。
B、物料上線前準備工作的確定、完成。
C、異常已經解決。
4、日計劃實施的五重控制：日計劃制定控制、日計劃確認控制、日計劃下達控制、日計劃執(zhí)行過程控制、日計劃執(zhí)行結果控制。
（1）日計劃制定控制:
A、主計劃中已完成備料的產品篩選（可以生產和必須生產）--賬面確定； 提前至少一天進行物料的現(xiàn)場排查—實物確定。
B、根據生產車間的各組別差異，進行任務的合理分配。（前期PMC需要和生產部門共同商議確定。）
C、工序比較長的產品，生產日計劃前期控制一頭一尾。（例如前控制開料，后控制包裝出貨。）
（2）日計劃的確認控制：
A、日計劃在生產協(xié)調會上進行評審和下達，明確各車間任務。
B、與生產部門現(xiàn)場確認。
（3）日計劃的下達控制：
A、日計劃應下達到生產部最小管理崗位。
B、機臺的日計劃最好以《派工單》的形式明確。
C、組裝線的，要求生產主管通過早、晚會形式下達，通過生產班組看板明確各班組日生產任務。
（4）日計劃執(zhí)行過程控制:
A、PMC部計劃員每兩小時對現(xiàn)場的生產進度進行跟進、控制。
B、PMC部對造成日計劃未完成的生產單位和責任人進行問責。
（5）日計劃執(zhí)行結果控制(考核控制):
1、稽查部對日計劃的達成結果進行問責。
2、生產部門對造成日計劃未完成的部門和責任人進行問責。（橫向控制）
3、PMC部通過生產達成對相關部門的進行考核。
（二）日備料
1、備料的目的是什么？
A、發(fā)現(xiàn)異常。（數(shù)量、質量、規(guī)格、配套）
B、解決異常。（高效、快速、有效、有針對性）
備料的最終目的是通過備料來發(fā)現(xiàn)問題，并將問題和異常在領料前解決。
2、備料過程中的幾個實操動作：
A、生產單下達。（時間要求，為解決異常預留時間）--PMC
B、備料方式的選擇。（賬面?zhèn)淞?，實物備料?--倉庫
C、備料報欠?！肚妨厦骷毐怼返暮藢嵟c提交 ---倉庫
D、欠料核實。將欠料明細表上交相關部門，進行核實。---PMC、倉庫
3、欠料異常的控制:
（1） 《欠料單》至少提前3天提交給物控員，由物控員和采購核實后的，確定各款欠料異常的處理方式，跟進并督促相關部門按規(guī)定進行處理。
（2） 《欠料單》交采購核實后，采購部重點解決欠料單上欠料異常，《欠料單》做為形成《采購日計劃》的重要依據。
4、上線前的首件確認控制:
上線前至少提前2天在備料區(qū)完成首件制作確認。
目的和備料：
（1）發(fā)現(xiàn)異常。（數(shù)量、質量、規(guī)格、配套）
（2）解決異常。（高效、快速、有效、有針對性）
（3）異常主要集中解決品質、工藝、技術異常
5、現(xiàn)場再次確認控制:
（1）在上線前1-2天，物料控制單位現(xiàn)場再次確認是否齊料、首件是否正常、所有的異常是否解決。
（2）確認無誤，《欠料單》銷單，明確標識。
6、領料控制
（1）車間收發(fā)員上線前提前至少1天到倉庫領料，再次確認數(shù)量、規(guī)格是否有異常。
（2）若有異常立即開出《領料欠料明細》交物控，必須形成《采購日計劃》。
（3）有異常的，立即調整生產計劃。
7、日備料總結
（1）做好物料上線前的準備，不能局限于做好備料和點數(shù)，發(fā)現(xiàn)異常和解決異常才是上線前物料準備的核心。
（2）在各個控制環(huán)節(jié)間，必須考慮異常處理的最短時間周期。
（三）日協(xié)調
1、什么是日協(xié)調？
日協(xié)調的主要指每天的生產協(xié)調會。生產協(xié)調會是對整個生產過程中所出現(xiàn)的問題快速反應的機制，我們企業(yè)必須每天都開。
生產協(xié)調會主要參加部門：PMC部，生產部、采購部、品管部、稽查部、行政部等部門（附件： 生產協(xié)調會議程、生產協(xié)調會范本）
2、如何開好生產協(xié)調會
（1）時間控制：生產協(xié)調會時間不要太長，最好不要超過半個小時。
（2）生產協(xié)調會的提前準備：物料、生產狀況及訂單等表單、數(shù)據提前準備。
（3）生產協(xié)調會的決議：生產協(xié)調會必須有會議決議，這個決議的主要內容就是生產任務的下達。
（4）生產異常的解決：生產協(xié)調會由于跟異常的相關的人都會在場，面對面的，有什么問題都好解決，短時間內解決不好的，需另外單獨開相關專題會。
（5）會議決議的檢查和落實。
（6）檢查結果的獎罰。
（四）日攻關
1、攻關的定義：攻關就是集中優(yōu)勢兵力，解決瓶頸工序或者瓶頸問題。
2、攻關的目的：
（1）聚焦，將所有人的目光集中在一個點上
（2）通關有效動作，快速解決問題
3、攻關點選擇的控制：
（1）不是所有的問題都需要去攻關
（2）嚴重影響日計劃達成的瓶頸工序或者環(huán)節(jié)是攻關的重點
（3）攻關選擇的是點，而不是面
4、攻關組織的控制：
（1）攻關組織的設立必須注意虛實結合。即為突出攻關的重要性，可以在攻關小組中設置高管參與的虛職，但一定明確真正實施人和負責人，攻關參與的核心來自基層管理
（2）攻關組織的架構
A、策劃組織 B、執(zhí)行組織 C、監(jiān)督組織
5、攻關過程的控制：
（1）動作控制：稽查控制，將攻關中的每個動作列入集合點，反復檢查。
（2）數(shù)據控制：專門要有人對數(shù)據進行統(tǒng)計和控制。
（3）小結控制：在攻關過程中，需根據實施進度經常性小結、調整。
6、攻關結果的控制：
（1）稽查中心對員工在攻關過程中的每一個具體動作執(zhí)行情況的稽查與考核（反復性）
（2）最終結果考核（獎與罰）
（3）總結（經驗與教訓）
7、攻關數(shù)據目標的控制：
攻關數(shù)據目標的制定必須切合實際，讓員工比較容易達成，在達成的基礎上實施獎勵，然后再提高數(shù)據目標，逐步提高。
8、攻關動作的控制：
（1）攻關方案要有效果，就必須要有可執(zhí)行的動作
（2）攻關動作的來源：攻關是面對所有人的，攻關的決策在高層，攻關動作在基層。
（3）對大家討論出來的動作進行篩選與確定，最終形成攻關實施的進度。
9、攻關方案中必需的八點和三要素：
（1）為什么要做
（2）什么時間做？（標準）
（3）需要什么組織來保證？（標準）
（4）怎么做？（標準）
（5）過程中小結與調整（標準）
（6）明確檢查與監(jiān)督（制約）
（7）要達成什么目標？（標準）
（8）責任承擔（責任）
（五）日稽查
稽查應圍繞“生管組合拳”中的動作、表單、控制卡進行反復稽查，以確保日計劃有效達成，并在此過程中培養(yǎng)員工按規(guī)定做事的習性。具體開展的稽查工作如下：
（1）生產協(xié)調會的稽查
重點：A、會議的召開；B、會議資料的準備；C、會議決議的達成。
（2）生產日計劃的稽查
重點：A、日計劃的下達；B、目視管理；C、計劃跟進表的頻繁跟進；D、異常處理；E、現(xiàn)場PK。
（3）對備料的稽查
A、基礎資料（包括材料清單、倉庫賬務卡準確性等）
B、物料計劃
C、倉庫整改
D、采購控制
E、倉庫備料
（4）對攻關的稽查
將攻關的每一個動作納入稽查控制卡中
（5）對考核的稽查
最關鍵一點對數(shù)據真實性稽查
（6）對稽查自身的控制
通過稽查控制卡將稽查的動作標準化，為方案的落實提供執(zhí)行的保障，或者提供監(jiān)督的保障。
（六）日考核
1、考核的目的：
用數(shù)據來對各個單位的任務完成情況進行評價，落實責任，最終達到激勵和改善的效果?？己吮仨氂袛?shù)據，憑客觀事實，而不是憑感覺來進行。
2、考核的“三重一輕”原則
（1）重積累：各個數(shù)據的統(tǒng)計與積累是考核的基礎
（2）重成果：考核是讓大家看到成績，成果，并借助成果的力量一起向前，快速進步。
（3）重時效：及時的，點對點的考核，在事情發(fā)生的當下進行激勵，而不是過了很久以后。
（4）輕便快捷：在特定的時間內，根據不同的需要和目標，制訂相對簡單和快捷的考核方式。
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