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供應(yīng)商管理在很多企業(yè)是負(fù)面詞義，要么強(qiáng)勢得不得了，要么認(rèn)為這是管理中最低級的管理，有點(diǎn)乙方都管不好還能管什么的意味，再或者是雙方合作時(shí)間久了，配合總有點(diǎn)疙疙瘩瘩。

各人各有的方法，各人有各人的心得，“三過”式供應(yīng)商管理也許會給你帶來意想不到的效果。

一、寫過感謝信

與供應(yīng)商在平時(shí)合作中，除了正常履約交付，還有很多突發(fā)情況需要供應(yīng)商提供緊急幫助。這過程往往會出現(xiàn)這種情況：讓合作伙伴在缺少物料，連夜24小時(shí)加班的情況下，去完成幾乎不可能的事情。但是供應(yīng)商想盡一切辦法，通過調(diào)貨、拆解物料、加班加點(diǎn)，最后艱難完成后。

客戶當(dāng)做沒事人一樣，認(rèn)為一切都是應(yīng)該的這不僅嚴(yán)重打擊忙前忙后營銷經(jīng)理的積極性，對以后超常規(guī)要求也失去了拼命努力的勁頭。

所以很多客戶在遇到難題時(shí)，供應(yīng)商不愿意在用力幫忙也有這方面的意思，這也是正常人的情緒。
現(xiàn)在的供應(yīng)商普遍缺乏的是“愛”，每一個(gè)企業(yè)又何嘗不是自己客戶的“供應(yīng)商”呢，個(gè)人冷暖自知。

本人在從事多家企業(yè)供應(yīng)鏈管理時(shí)，給供應(yīng)商寫感謝信是我必備的選項(xiàng)之一。

記得以前有一家供應(yīng)商產(chǎn)品出現(xiàn)很多問題，平時(shí)被我懟得不行，投訴函、貨款停付、減少份額等，他們壓力山大，經(jīng)過大半年徹底整改以后，產(chǎn)品質(zhì)量很是穩(wěn)定，服務(wù)也到位，于是一份感謝信就發(fā)出去了。

后來聽他們自己講，被感動(dòng)的熱淚盈眶，把感謝信貼在公司宣傳欄上，作為自己精益求精和服務(wù)好客戶的鞭策，沒想到一頁紙會發(fā)揮這么大的作用。

每一位營銷經(jīng)理要的就是榮譽(yù)和客戶的認(rèn)可，有了蓋章的感謝信（比口頭表揚(yáng)厲害萬倍，可以向老板請賞），以后再幫助客戶解決難題時(shí)，憑此可以更容易調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源。

我們何不幫他一把呢，這才是幫助供應(yīng)商就是真正幫助自己。有一次剛發(fā)出一份感謝信，供應(yīng)商立即就把感謝信曬在網(wǎng)上，標(biāo)題是：一切以客戶為中心！

他們倍有面子，但我們要里子，各取所需，合作愉快。

二、發(fā)過優(yōu)秀供應(yīng)牌匾

很多企業(yè)很是吝嗇對客戶的表揚(yáng)表彰，認(rèn)為你給我做好供應(yīng)工作一切都是應(yīng)該的。

這里面有三個(gè)方面的原因：

一是公司經(jīng)營者不重視供應(yīng)商管理。老板一般重視市場營銷，那可是企業(yè)的飯碗，沒有了源頭，哪有柴米油鹽；老板一般重視產(chǎn)品研發(fā)，那可是吃飯的家伙，他認(rèn)為，營銷拿合同，研發(fā)出產(chǎn)品就OK了。

其余人都是打雜的，更別說他認(rèn)為傻子都能干的物資采購了，在這種文化氛圍下，能開得起來供應(yīng)商表彰大會嗎？

二是供應(yīng)鏈經(jīng)理拿不出各個(gè)供應(yīng)商全年績效數(shù)據(jù)。發(fā)一次獎(jiǎng)牌容易，但是拿出合理、充分的評判數(shù)據(jù)不易。

這項(xiàng)工作必須要到平時(shí)，每周、每月必須有來料質(zhì)量、及時(shí)性和服務(wù)等記錄數(shù)據(jù)，投訴和表揚(yáng)記錄，工作瑣碎而又細(xì)致，否則采購經(jīng)理一定不敢主動(dòng)請纓召開供應(yīng)商表彰大會。

三是表彰口惠而實(shí)不至，讓人索然寡味。高興一時(shí)，沒有實(shí)質(zhì)性跟隨獎(jiǎng)勵(lì)，譬如份額、貨款支付賬期、現(xiàn)金支付比例等。

發(fā)優(yōu)秀供應(yīng)商牌匾屬于更高層次的表彰，不像平時(shí)發(fā)感謝信那樣，可以一事一發(fā)，這個(gè)需要年度綜合評估了。

記得以前在從事物資管理工作時(shí)，每天會記錄各個(gè)供應(yīng)商的各種問題，然后每月固定時(shí)間，會對出問題的供應(yīng)商發(fā)一份履約通報(bào)函，上面細(xì)致羅列了當(dāng)月所出現(xiàn)的問題，目的是讓其立即予以警醒，不能積重難返，更不能到了年末才莫名其妙地宣判其被淘汰。

到了年底，這些通報(bào)函的份數(shù)和重量就是作為供應(yīng)商評優(yōu)評差的依據(jù)。當(dāng)然，被評上的優(yōu)秀的供應(yīng)商，一定會有份額、貨款現(xiàn)金支付比例等的傾斜。

這樣供應(yīng)商管理才有拉動(dòng)效應(yīng)，而不是一味推動(dòng)管理。

三、幫過供應(yīng)商改善

供應(yīng)商管理是狩獵型還是牧養(yǎng)型，以美系企業(yè)為代表的公司，一般會采用狩獵型合作關(guān)系。他們講究契約，嚴(yán)格按合同條款辦事:質(zhì)量不合格罰款，供貨不及時(shí)罰款……

譬如美國汽車總裝廠對供應(yīng)商采取低價(jià)招標(biāo)策略，生產(chǎn)計(jì)劃和研發(fā)計(jì)劃對供應(yīng)商嚴(yán)格保密，供應(yīng)商經(jīng)常猜測汽車總廠的下一步舉動(dòng)卻經(jīng)常落空，與供應(yīng)商合作協(xié)議一年一簽，采用多家供應(yīng)商競爭供貨。

以日系和歐洲家族企業(yè)為代表的公司，一般會采用牧養(yǎng)型合作關(guān)系。日系企業(yè)認(rèn)為供應(yīng)商就是自己的伙伴，他們出問題就是自己出問題。

豐田汽車會與供應(yīng)商共同進(jìn)行成本分析，然后留下合適的利潤給供應(yīng)商；豐田與供應(yīng)商分享生產(chǎn)計(jì)劃信息，盡量保證供應(yīng)商均衡化生產(chǎn)，與供應(yīng)商合作協(xié)議期限一簽一般3-5年，獨(dú)家供應(yīng)商較多。
  像豐田公司，在供應(yīng)商問題苗頭剛出現(xiàn)時(shí)，立即會派遣一個(gè)工作小組實(shí)地勘察供應(yīng)商工廠現(xiàn)場，小組不滿足與供應(yīng)商表面回答，會連問五個(gè)“為什么”。

豐田的供應(yīng)商知道，一般經(jīng)過這個(gè)輔導(dǎo)程序的，都會發(fā)現(xiàn)存在某個(gè)更深層問題的征兆，如質(zhì)量控制、員工培訓(xùn)、工藝文件、團(tuán)隊(duì)架構(gòu)、問題處理流程以及下一級供應(yīng)商管理等。

當(dāng)然，豐田偶爾也會解雇一些供應(yīng)商，但不是隨意解雇。豐田付出幫助努力后，只有當(dāng)供應(yīng)商還毫無改善跡象且豐田認(rèn)為他們自己已經(jīng)放棄努力時(shí)，才會最終被淘汰。

否則，豐田會一直幫助他們，因?yàn)樗麄兪潜回S田精挑細(xì)選來的。

有意思的是，美國本土供應(yīng)商卻都愿意優(yōu)先供貨給在美日資企業(yè)，由此可見供應(yīng)商關(guān)系。

本人常常參觀與考察供應(yīng)商現(xiàn)場，與經(jīng)營者溝通精益生產(chǎn)方面的改善，互相交流問題和解決措施。

人心都是相通的，供應(yīng)商也一樣。沒有無怨無悔的愛，也沒有無怨無悔的恨，必須獎(jiǎng)到及時(shí)，罰在明處，幫在困時(shí)。

“三過”式供應(yīng)商管理在紛繁蕪雜的方式中，也不失為一種清新劑，有用沒用，大家不妨試一試。