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三精管理的內(nèi)容可以概括為組織精健化、管理精細(xì)化和經(jīng)營(yíng)精益化，是一套集管理經(jīng)營(yíng)于一身、效率與效益相結(jié)合、內(nèi)功與外功兼修的企業(yè)工法。

在過(guò)去40年的企業(yè)生涯中，我有35年都在從事大企業(yè)的管理工作，其中做過(guò)10年廠長(zhǎng)，做過(guò)18年央企的董事長(zhǎng)。

長(zhǎng)期的管理實(shí)踐讓我逐漸認(rèn)識(shí)到，企業(yè)管理者既要學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理理論，也要精通管理方法，關(guān)鍵是要結(jié)合自己的企業(yè)，創(chuàng)造出適合自己的管理思維和管理方式，三精管理就是我在企業(yè)里帶領(lǐng)大家長(zhǎng)年實(shí)踐和總結(jié)的成果。

三精管理的內(nèi)容可以概括為組織精健化、管理精細(xì)化和經(jīng)營(yíng)精益化，是一套集管理經(jīng)營(yíng)于一身、效率與效益相結(jié)合、內(nèi)功與外功兼修的企業(yè)工法。企業(yè)管理有依循、有邊界，企業(yè)就會(huì)穩(wěn)健地發(fā)展。

這幾年，中國(guó)建材集團(tuán)深度開(kāi)展三精管理，取得了良好效益，也有越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始學(xué)習(xí)和引入三精管理，并開(kāi)始取得成效。三精管理也獲得了2019年全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)。

一、組織精健化

企業(yè)自發(fā)成長(zhǎng)的過(guò)程往往存在一定的盲目性。以前，我插隊(duì)時(shí)做過(guò)農(nóng)業(yè)技術(shù)員，那時(shí)候?qū)W會(huì)了剪枝，剪掉一些瘋長(zhǎng)的樹(shù)枝，確保果樹(shù)多結(jié)果。其實(shí)企業(yè)也一樣，在整個(gè)發(fā)展過(guò)程中要不斷地“剪枝”，以確保企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和穩(wěn)健成長(zhǎng)。

在組織精健化中，治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、平臺(tái)專業(yè)化、機(jī)構(gòu)精干化比較重要。

治理規(guī)范化。

公司治理是企業(yè)規(guī)范化運(yùn)行的基礎(chǔ)，擁有規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)、高瞻遠(yuǎn)矚的董事會(huì)和精干高效的經(jīng)理層是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的根基。明確股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層的責(zé)權(quán)利是現(xiàn)代公司治理的核心。

企業(yè)內(nèi)部機(jī)制也是公司治理的重要內(nèi)容，所謂機(jī)制，就是企業(yè)效益和所有者、經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者的利益關(guān)系，以前比較重視股東利益，今后的改革目標(biāo)是建設(shè)股東、經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者共享的企業(yè)平臺(tái)。

職能層級(jí)化。

企業(yè)的層級(jí)應(yīng)該由職能而定，一般來(lái)說(shuō)，我們都是按照投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心來(lái)進(jìn)行層級(jí)劃分的。按照相應(yīng)的職能定位，三個(gè)層級(jí)分別需要的是“決策高手”“市場(chǎng)能手”“成本殺手”。

比如，中國(guó)建材集團(tuán)是投資中心，本身并不進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，主要是完成戰(zhàn)略制定、整合資源和投資決策的職能。南方水泥是利潤(rùn)中心，主要圍繞開(kāi)拓產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)優(yōu)化，它要決定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略，進(jìn)行集中采購(gòu)和銷售。而南方水泥所屬的每個(gè)工廠是成本中心，主要是組織好生產(chǎn)制造，保證品種質(zhì)量、成本控制和安全環(huán)保。

平臺(tái)專業(yè)化。

這里的“平臺(tái)”主要是指利潤(rùn)平臺(tái)，而“專業(yè)化”指的是突出主業(yè)的專業(yè)化發(fā)展。

比如，中國(guó)建材集團(tuán)所屬南方水泥、北新建材、中國(guó)巨石等，這些平臺(tái)原則上都要專業(yè)化，南方水泥只做水泥、北新建材只做石膏板、中國(guó)巨石只做玻璃纖維，而不是成立一個(gè)南方建材，讓它同時(shí)做水泥、石膏板、玻璃纖維，只有這樣，才有可能協(xié)同構(gòu)建強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

機(jī)構(gòu)精干化。

規(guī)模是一把“雙刃劍”，企業(yè)做得得心應(yīng)手、規(guī)模適度才是最好。超越規(guī)模最大和基業(yè)長(zhǎng)青，追求活得更好、活出質(zhì)量，這才是企業(yè)存在的真正意義。

而在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，往往有種自發(fā)的傾向，就是機(jī)構(gòu)不斷擴(kuò)張和人員不斷增多，這樣企業(yè)就很容易得“大企業(yè)病”。我把“大企業(yè)病”總結(jié)為六大特征，即機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資失控、管理混亂，企業(yè)一旦得了“大企業(yè)病”就很難恢復(fù)。

那么，該怎么防范呢？就是要通過(guò)管理有意識(shí)地去控制膨脹、縮小規(guī)模，在“減”字上下功夫，其中，減少層級(jí)、減少機(jī)構(gòu)、減少冗員至關(guān)重要，這不僅可以降低成本，更重要的是可以提高組織活力和競(jìng)爭(zhēng)力。

二、管理精細(xì)化

“精”者質(zhì)量，“細(xì)”者成本。在精細(xì)管理中，我們要始終圍繞成本和質(zhì)量這兩個(gè)基本點(diǎn)，即使是今天，不管企業(yè)有多高的技術(shù)，如果忘記了這兩個(gè)基本點(diǎn)，仍然會(huì)失敗。實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化，一要用好工法，二要長(zhǎng)期堅(jiān)守，兩者缺一不可。

有關(guān)管理精細(xì)化的內(nèi)容，有以下幾點(diǎn)：管理工法化、成本對(duì)標(biāo)化、質(zhì)量貫標(biāo)化、財(cái)務(wù)穩(wěn)健化。

管理工法化。

加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理靠工法，工法不是系統(tǒng)地講理論，而是針對(duì)一個(gè)點(diǎn)位、一個(gè)事件，推出一些宜操作宜拷貝的實(shí)戰(zhàn)方法。日本為什么誕生了豐田等這么多優(yōu)秀的企業(yè)，就在于它擁有5S、TQC、零庫(kù)存等科學(xué)的管理工法。

我以前在北新建材當(dāng)廠長(zhǎng)時(shí)，正值企業(yè)學(xué)習(xí)日式管理的時(shí)期，曾多次去日本學(xué)習(xí)和研究日式管理，形成了一些心得體會(huì)。

2002年，我到中國(guó)建材集團(tuán)出任“一把手”，也把這些管理思路在集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行實(shí)踐和總結(jié)。中國(guó)建材集團(tuán)是一個(gè)以制造業(yè)為主、經(jīng)過(guò)大規(guī)模重組而發(fā)展起來(lái)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。過(guò)去，集團(tuán)管理基礎(chǔ)比較薄弱，后來(lái)相繼開(kāi)展了“三五整合”“八大工法”“六星企業(yè)”等管理活動(dòng)，極大地提升了集團(tuán)的整體管理水平。

成本對(duì)標(biāo)化。

我比較喜歡用對(duì)標(biāo)法進(jìn)行成本控制。因?yàn)樵诔杀究刂粕峡傆凶龅米詈玫?，我們大家都和它?duì)標(biāo)，就會(huì)清楚看到自己的不足，反復(fù)對(duì)標(biāo)就能提高自己的水平，這是一種數(shù)量化管理方法，很有效，使企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)該升的升上去，該降的降下來(lái)，穩(wěn)定提高企業(yè)效益，降低企業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。

像在水泥廠，我們就開(kāi)展了“六對(duì)標(biāo)”，即對(duì)噸煤耗、噸電耗、噸油耗、噸球耗、噸耐火磚耗、噸修理費(fèi)這六項(xiàng)成本指標(biāo)持續(xù)對(duì)標(biāo)，大大促進(jìn)了節(jié)支降耗。

質(zhì)量貫標(biāo)化。

做企業(yè)、做產(chǎn)品、做服務(wù)，從根本上講，做的就是質(zhì)量。要保證產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)需要做長(zhǎng)期而細(xì)致的工作，不僅要有責(zé)任心，還要全員參與。質(zhì)量管理的核心要義不只是要最終檢查出多少不合格產(chǎn)品，而是要在生產(chǎn)前段和全過(guò)程采用先進(jìn)的管理方法，以盡可能減少最終的不合格品。

質(zhì)量是一個(gè)系統(tǒng)工程，企業(yè)要貫徹系統(tǒng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，不僅要做好TQC和TQM，還要做好ISO9000和PEM的認(rèn)證、貫標(biāo)。

財(cái)務(wù)穩(wěn)健化。

做企業(yè)要穩(wěn)健，企業(yè)穩(wěn)健的基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)穩(wěn)健，而財(cái)務(wù)穩(wěn)健的核心是現(xiàn)金流充沛?，F(xiàn)金是企業(yè)的血液，現(xiàn)金的正常流動(dòng)確保了企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)經(jīng)營(yíng)，支撐了企業(yè)的健康發(fā)展。在經(jīng)營(yíng)方面，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表至關(guān)重要，而現(xiàn)金流量表又是重中之重，要維持良性的現(xiàn)金流量，除了產(chǎn)品價(jià)格和市場(chǎng)外，控制好“兩金”（企業(yè)庫(kù)存資金和應(yīng)收賬款）占用也很重要。

三、經(jīng)營(yíng)精益化

管理是眼睛向內(nèi)，處理好人機(jī)物料，正確地做事；而經(jīng)營(yíng)是眼睛向外，面對(duì)不確定的環(huán)境，做正確的事。

企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)牢牢樹(shù)立“從管理到經(jīng)營(yíng)”的理念，在做好管理工作的基礎(chǔ)上，著重研究市場(chǎng)、價(jià)格、環(huán)境等層面的問(wèn)題，學(xué)會(huì)如何在不確定的環(huán)境下作出正確選擇、穩(wěn)扎穩(wěn)打。

圍繞業(yè)務(wù)歸核化、創(chuàng)新有效化、市場(chǎng)細(xì)分化、價(jià)值最優(yōu)化，談?wù)勛约旱南敕ā?/span>

業(yè)務(wù)歸核化。

企業(yè)都要有主業(yè)，要圍繞主業(yè)形成核心業(yè)務(wù)，非核心業(yè)務(wù)原則上應(yīng)該舍棄。畢竟，任何企業(yè)都不是無(wú)所不能的，只能有限發(fā)展。中小企業(yè)應(yīng)采用“窄而深”的業(yè)務(wù)模式，打造行業(yè)技術(shù)專業(yè)、市場(chǎng)占有率高的隱形冠軍；大型企業(yè)的業(yè)務(wù)應(yīng)盡量不超過(guò)三個(gè)，力爭(zhēng)每個(gè)業(yè)務(wù)都能躋身行業(yè)前三。

創(chuàng)新有效化。

今天是個(gè)創(chuàng)新時(shí)代，在一些“卡脖子”的關(guān)鍵核心技術(shù)上，我們必須通過(guò)自主創(chuàng)新攻堅(jiān)克難。但創(chuàng)新又是有風(fēng)險(xiǎn)的事情，我們總講“不創(chuàng)新等死，盲目創(chuàng)新找死”。

怎么把握創(chuàng)新的度呢？我認(rèn)為要進(jìn)行有效的創(chuàng)新，不能盲目創(chuàng)新。對(duì)企業(yè)而言，有效益的技術(shù)是好技術(shù)。企業(yè)一定要在自己熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域開(kāi)展創(chuàng)新活動(dòng)，選擇合適的機(jī)遇和創(chuàng)新模式，還要量入為出。

企業(yè)創(chuàng)新也不一定要選高科技，中科技、低科技、零科技都可以創(chuàng)新。企業(yè)的創(chuàng)新要緊緊圍繞企業(yè)的需要和發(fā)展進(jìn)行，并力爭(zhēng)注入資本的力量。

市場(chǎng)細(xì)分化。

現(xiàn)在我國(guó)大多數(shù)行業(yè)都產(chǎn)能過(guò)剩，面對(duì)這種壓力，不少企業(yè)希望轉(zhuǎn)行，但轉(zhuǎn)行也是不容易的，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)完全不熟悉的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也很大。其實(shí)，沒(méi)有落后的產(chǎn)業(yè)，只有落后的技術(shù)和落后的企業(yè)。

對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，應(yīng)該是轉(zhuǎn)型不轉(zhuǎn)行，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，通過(guò)在地理區(qū)域、品牌定位、產(chǎn)品品種、目標(biāo)客戶等層面進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，沿著產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈延伸，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品附加值，企業(yè)也可以找到自己的生存空間，實(shí)現(xiàn)效益逆勢(shì)而升。

價(jià)值最優(yōu)化。

產(chǎn)品價(jià)格是企業(yè)的生命線，必須認(rèn)真對(duì)待。不少人認(rèn)為產(chǎn)品價(jià)格是由市場(chǎng)決定的，是客觀的，企業(yè)只能適應(yīng)。但事實(shí)上，市場(chǎng)價(jià)格往往是由賣方之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)而形成的不合理的低價(jià)。在產(chǎn)能過(guò)剩和行業(yè)下行情況下，企業(yè)之間常大打價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果價(jià)格大幅下降，全行業(yè)虧損，沒(méi)有一個(gè)贏家。

與大家熟知的“量本利”指導(dǎo)思想不同，我們提出了“價(jià)本利”的經(jīng)營(yíng)理念，采用的是穩(wěn)價(jià)、保量、降本，甚至穩(wěn)價(jià)、減量、降本。正是因?yàn)楸诌@種經(jīng)營(yíng)理念，整個(gè)行業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合，得以健康運(yùn)行。

對(duì)上市公司來(lái)說(shuō)，除了關(guān)注產(chǎn)品價(jià)格，也要關(guān)注公司價(jià)值，價(jià)值可以通過(guò)資本市場(chǎng)放大和提前實(shí)現(xiàn)，要重視價(jià)值管理，改善公司質(zhì)量，做高質(zhì)量的上市公司。

三精管理是個(gè)開(kāi)放的平臺(tái)，可以動(dòng)態(tài)調(diào)整。如果喜歡采用阿米巴或六西格瑪，也可以將此融入管理精細(xì)化的平臺(tái)。

三精管理是有實(shí)踐基礎(chǔ)的，是企業(yè)界人士看得懂、學(xué)得會(huì)、記得住、好應(yīng)用的一套企業(yè)管理工法。不是每個(gè)企業(yè)都要按中國(guó)建材集團(tuán)的具體做法，只要在管理過(guò)程中秉持三精管理理念，根據(jù)自己的需要和特點(diǎn)去做，持之以恒、扎實(shí)穩(wěn)妥落實(shí)，就能助力企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)管理水平和綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)新的跨越和發(fā)展。

三精管理這套方法具有良好的延展性，不僅適用于產(chǎn)能過(guò)剩的傳統(tǒng)制造業(yè)重組企業(yè)，也在一定程度上適用于大多數(shù)經(jīng)營(yíng)性企業(yè)，希望對(duì)處在困境中的企業(yè)走出逆境、恢復(fù)成長(zhǎng)能有所指導(dǎo)和幫助，對(duì)助力企業(yè)再創(chuàng)卓越能發(fā)揮積極推動(dòng)作用。