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在集團化企業(yè)的管理制度、辦法或細則中，不可避免都將涉及到權(quán)責(zé)問題，可以說，權(quán)責(zé)界定是集團企業(yè)進行流程化、順暢化、規(guī)范化管理的重要前提條件。

如何合理的進行管理權(quán)限劃分呢？簡要來說，可以從四個方面來考慮：

一是企業(yè)的管理模式。企業(yè)的管理模式?jīng)Q定了企業(yè)集分權(quán)的程度，也就決定了權(quán)責(zé)劃分時的大致尺度。對于集團企業(yè)來說，管理模式分為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型、操作管理型三種類型，從分權(quán)過渡到集權(quán)，管理權(quán)責(zé)依次從緊，即權(quán)責(zé)逐漸向上端轉(zhuǎn)移。集團企業(yè)實行操作型管理模式時，多數(shù)權(quán)責(zé)應(yīng)集中于母公司，實行財務(wù)型管理模式時，多數(shù)權(quán)責(zé)應(yīng)下放給子公司。

二是權(quán)責(zé)的種類。確定好權(quán)責(zé)種類是合理劃分權(quán)責(zé)的基礎(chǔ)。企業(yè)的權(quán)責(zé)種類很多，如何進行劃分，哪些需要，哪些不需要，需要統(tǒng)籌規(guī)劃。在實際操作過程中，有二種方法可以借鑒：一是價值鏈方法。分析本企業(yè)的價值鏈，確定價值主鏈和輔鏈，既而確定權(quán)責(zé)類型；二是組織職能法。母公司的組織機構(gòu)設(shè)計是承接公司戰(zhàn)略、管理模式和功能定位的，因此母公司機構(gòu)職能涵蓋了所應(yīng)具備的所有權(quán)責(zé)，提煉每個職能部門的職責(zé)，亦可確定權(quán)責(zé)種類，如戰(zhàn)略、計劃、業(yè)績、考核、投資、資金、人事任免等權(quán)限。同時，為了進一步概念化、結(jié)構(gòu)化權(quán)責(zé)類型，也可歸納為工作權(quán)限、財務(wù)權(quán)限和人事權(quán)限。

三是權(quán)責(zé)大小的規(guī)范用語。對于財務(wù)權(quán)限，可以簡單的通過金額大小來界定，但對于人事權(quán)限和工作權(quán)限，則需要通過嚴謹、清晰、明了的規(guī)范用語來界定，比如提名、任免、制訂、制定、審核、審批、審議等，最好是在集分權(quán)手冊里進行清晰的解釋，統(tǒng)一認識。

四是企業(yè)的管理層級。不管哪種權(quán)責(zé)類型，最后都要反映到具體的管理層級上，由其來承擔(dān)履行此類權(quán)限的合理范圍。從組織架構(gòu)來說，集團型企業(yè)至少有二級，但大多數(shù)為三級，即母公司、子公司、孫公司，也有的超過三級，達到七八級，然而從集團管理的效果來說，一般不應(yīng)超過三級，否則層級越多，管控效果會逐步降低。從管理層次來說，每一級至少包括三層，即總經(jīng)理、副總經(jīng)理、職能部門負責(zé)人，對于股權(quán)多元化的企業(yè)，還有股東大會、董事會、董事會專門委員會等治理機構(gòu)，因此，需要綜合考慮權(quán)衡母子公司之間、各管理層次之間的權(quán)責(zé)劃分。一般來說，應(yīng)首先考慮各權(quán)限類型在母子公司間的大小劃分，再考慮單一公司內(nèi)治理層的股東大會、董事會、董事會專門委員會、經(jīng)理層之間的權(quán)限劃分，最后再考慮經(jīng)營層的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、職能部門之間的權(quán)限劃分。當然，在權(quán)限劃分時，需要全盤考慮、反復(fù)權(quán)衡，最終實現(xiàn)權(quán)限的合理劃分。