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案例一：TCL手機(jī)事業(yè)部高層集體跳槽到長虹，其前任總裁萬明堅(jiān)也如大家預(yù)料的一樣，加盟了長虹旗下的國虹通訊。集體跳槽已經(jīng)成為企業(yè)管理最致命的傷害，不僅嚴(yán)重打擊了公司的生產(chǎn)經(jīng)營和日常管理，更嚴(yán)重地破壞了公司的形象和商譽(yù)，造成的損害短時間很難彌補(bǔ)。TCL通訊2004年在中國市場以TCL品牌僅售出了670萬部手機(jī)，全年虧損高達(dá)2.24億元，僅第四季度就巨虧3.784億港元，而在2003年第四季度，TCL通訊的凈利潤為2.323億港元。

案例二：在北京現(xiàn)代城和中國第一商城的銷售精英爭奪戰(zhàn)中，中國第一商城把現(xiàn)代城的六個高級銷售經(jīng)理，連經(jīng)理帶副總裁一夜之間都以高薪挖走了。而第二天早晨，正是現(xiàn)代城的SOHO商住樓開盤的日子，但是六個經(jīng)理一夜之間全跑光了。這時怎么辦呢？公司有可能正常運(yùn)作，也有可能完全在一夜之間就垮掉。后來，SOHO的旺銷場面證明了他們的人才儲備工作是正確而有效的。這取決于什么呢？取決于跑掉的這些經(jīng)理后面已有備份，而這個備份就叫做人才儲備。

不論是禍起蕭墻而導(dǎo)致的分崩離析，還是外部利誘而造成的集體大轉(zhuǎn)移，上述案例中的兩個企業(yè)都遭受了中堅(jiān)力量集體流失的嚴(yán)峻考驗(yàn)，TCL為此付出了慘重的代價，而北京現(xiàn)代城卻由于實(shí)施了良好的人才儲備計劃而有備無患，處驚不亂。缺乏儲備人才，重要崗位后繼無人，崗位空缺后無馬上可用的超級替補(bǔ)，無異是一件令企業(yè)大傷腦筋、頭痛不已的事情，是臨渴掘井，等到關(guān)鍵崗位人員離職后再急急地招聘人員來應(yīng)對，還是未雨綢繆，在日常管理中將人才儲備工作做好，一旦有變，應(yīng)付自如呢？

其實(shí)企業(yè)構(gòu)建人才儲備機(jī)制，不僅是為了預(yù)防員工的頻繁跳槽，為關(guān)鍵崗位預(yù)備替補(bǔ)隊(duì)員，更重要的是要滿足企業(yè)快速發(fā)展對人才的迫切需求，搭建一支人才結(jié)構(gòu)合理、穩(wěn)定，能夠與企業(yè)風(fēng)雨與共，適應(yīng)未來發(fā)展要求的精英團(tuán)隊(duì)，以組織的力量來打造企業(yè)的長青基業(yè)。那么，企業(yè)應(yīng)如何做好人才儲備工作呢？

什么是人才儲備？

“總裁退休后，我們就雇用一個新辦事員。”為什么不直接雇用一名新總裁呢？因?yàn)檩^之于內(nèi)部晉升，空降職業(yè)經(jīng)理人有更大的難度，同時也意味著企業(yè)要承擔(dān)更大的風(fēng)險。而對于企業(yè)來說，最理想的狀況是：其內(nèi)部的人力資源供給能夠滿足所有未來變化、發(fā)展對人員的需求，包括總裁退休。當(dāng)總裁退休后，就立即從現(xiàn)有的三個或五個副總裁里選拔一位，擔(dān)任總裁之職；然后再從下一級中選拔一位擔(dān)任空缺的副總裁一職……依此類推，最后是辦事員頂替了升上去的辦公室主任，那么企業(yè)需要外聘人員補(bǔ)充的崗位，就是普通的辦事員了。

如圖所示，任何一個企業(yè)，其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，整個人員結(jié)構(gòu)猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。每一層次都有一部分優(yōu)秀的人員，他們不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當(dāng)向上一層次補(bǔ)充人才的作用。這些“可以取代上一級工作的人員”，就是企業(yè)的儲備人才。要保證企業(yè)人力資源供給與需求達(dá)到平衡，就要遵循金字塔定理：公司里各職務(wù)層次中的儲備人員數(shù)應(yīng)不少于其以上各層的員工人數(shù)總和。 如層級B中儲備員工數(shù)量，應(yīng)不少于層級A中的員工總數(shù)，一旦層級A出現(xiàn)空缺，則可從層級B中的儲備人員選派替補(bǔ)。這是縱向的、梯隊(duì)式的人才儲備機(jī)制。

企業(yè)人員異動不僅僅是縱向的，也經(jīng)常是橫向的，如營銷序列的區(qū)域經(jīng)理，如果他具備一定的管理能力和潛質(zhì)，也可以發(fā)展到行政序列擔(dān)任公司副總；生產(chǎn)序列的主管，也可以轉(zhuǎn)到技術(shù)序列從事研發(fā)、設(shè)計等工作。企業(yè)在制作人才諸備計劃時，也要考慮到選擇橫向相關(guān)部門的人員作為儲備人員。

儲備總裁還是辦事員？

那么企業(yè)是不是除了辦事員之外，其余所有的崗位都需要配備足夠的儲備人員，使企業(yè)能隨時應(yīng)對各種意外情況呢？很顯然，這樣做必然會使機(jī)構(gòu)臃腫，人工成本上升，很快就會把企業(yè)拖垮。實(shí)際上，人才儲備工作要做到未雨綢繆，只需對關(guān)鍵崗位進(jìn)行必要的人員儲備就可以了。這樣既可以有效控制人工成本，也可以做到有備無患。究竟什么崗位才算是“關(guān)鍵崗位”呢？到底是該為總裁儲備候選人，還是培養(yǎng)辦事員作為辦公室主任的替補(bǔ)？

首先人才梯隊(duì)計劃要與企業(yè)的人力資源規(guī)劃相銜接，也就是說，要依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來制定人才梯隊(duì)建設(shè)計劃。企業(yè)三年以后，要發(fā)展到什么規(guī)模，會產(chǎn)生哪些新的部門和職位，新增的職位要求任職者具備什么技能？也就是要清楚企業(yè)將需要什么樣的人員才能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，而這些人員有哪些可以外聘，哪些必須要內(nèi)部培養(yǎng)、預(yù)先儲備。一般來講，類于辦公室主任這樣的職位，由于其職位要求的素質(zhì)能力具有普遍的共性，可以由外部招聘；而企業(yè)文化師、人力資源管理師這樣的職位，要求深刻了解企業(yè)的發(fā)展歷程、企業(yè)文化、企業(yè)現(xiàn)狀及戰(zhàn)略規(guī)劃，因此應(yīng)以內(nèi)部儲備人才予以培養(yǎng)為主。

其次要盤點(diǎn)在企業(yè)運(yùn)營流程上，哪些崗位是不可或缺的、對整個流程鏈起著至關(guān)重要的作用。如掌握大量客戶信息的銷售經(jīng)理，對生產(chǎn)流程諳熟的生產(chǎn)調(diào)度，對企業(yè)財務(wù)狀況了如指掌的財務(wù)總監(jiān)等。一言以蔽之，企業(yè)不能陷入“離了誰就不轉(zhuǎn)”的境地，而應(yīng)是缺了誰也能在最快的速度內(nèi)依序填補(bǔ)，照常運(yùn)營，包括總裁。如果企業(yè)感覺哪個職位非常之重要，一旦此人不在則影響重大，建議立即為此職位儲備兩到三人，以做到有備無患。

第三，具備特殊技能、或需要較長的培養(yǎng)周期、替代性差的崗位，也是人才儲備的關(guān)鍵崗位。如壓力容器制造業(yè)的無損檢測質(zhì)控負(fù)責(zé)人，要求必須持有國家鍋爐壓力容器無損檢測相應(yīng)檢測方法三級證書才能上崗，屬行業(yè)強(qiáng)制性規(guī)定。而大學(xué)里開設(shè)這種專業(yè)的很少，從事這種工作、具備熟練的操作技能并取得三級資質(zhì)證書的人更是少之又少。這種崗位的人員一旦離職，企業(yè)必然陷入困境：外聘難度很大，內(nèi)部培養(yǎng)又需要很長的培養(yǎng)周期，而沒有了相應(yīng)資質(zhì)的無損檢測人員，嚴(yán)格來講，企業(yè)就缺失了制造產(chǎn)品的必要許可條件之一，只能停產(chǎn)。當(dāng)然企業(yè)不會因?yàn)橐粋€人的離職而被迫停產(chǎn)，通常的辦法是“借”一個人的資質(zhì)來“應(yīng)急”。類似的崗位如橋梁工程師、焊接工程師等。對于這一類型的崗位，企業(yè)一定要至少儲備兩名人員暗中培養(yǎng)，才會臨危不亂。

如何培養(yǎng)儲備人才？

需進(jìn)行人才儲備的關(guān)鍵崗位確定后，就要明確這些崗位的管理要求，其中主要是明確崗位所必須的關(guān)鍵勝任能力。一般在工作規(guī)范中，會規(guī)定職位必備的任職資格和理想的任職資格。必備任職資格條件包括從事該項(xiàng)工作所至少要達(dá)到的教育水平、工作經(jīng)歷、技術(shù)技能，這部分技能是具體可見的、易于衡量的，可以通過后天的培養(yǎng)來提升；理想任職資格條件中的一些關(guān)鍵勝任能力因素，如認(rèn)知能力、工作風(fēng)格、人際交往能力、領(lǐng)悟能力、創(chuàng)新能力等，這部分技能不易評估和測量，也不易通過后天的培養(yǎng)和訓(xùn)練來提升，但對能否勝任工作卻起著至關(guān)重要的作用。因此在選擇儲備人才時，除對候選人的必備任職資格進(jìn)行盤點(diǎn)外，應(yīng)重點(diǎn)分析他們的關(guān)鍵勝任能力，評估儲備人員在這一方面的現(xiàn)有能力、未來發(fā)展?jié)摿?，并根?jù)各人的特點(diǎn)確定每個人的職業(yè)發(fā)展路徑，以確定儲備人員可能適合的崗位及培養(yǎng)方向，為他們量身定做適合的培養(yǎng)計劃。

建立個人發(fā)展檔案。企業(yè)要為每個儲備人員建立詳細(xì)的個人發(fā)展檔案，以便清晰、直觀地掌握儲備人員情況，并隨時對儲備人員做出補(bǔ)充或調(diào)整。檔案內(nèi)容除涵蓋性別、年齡、學(xué)歷等基本要素外，還應(yīng)包括本人性格特點(diǎn)、職業(yè)特長與不足，員工希望的發(fā)展方向、可能適合的崗位及為達(dá)到該崗位要求而需要的歷練時間等等。一般情況下，員工要在本職工作崗位上任職兩年以后，才能考慮晉升或調(diào)崗，因?yàn)檫^于頻繁地?fù)Q崗，員工來不及積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，會由于基礎(chǔ)不扎實(shí)而難于勝任新的崗位。

量身定做培訓(xùn)計劃。企業(yè)可以根據(jù)儲備人員的素質(zhì)能力特征、績效差距、擬聘崗位特點(diǎn)將儲備人員進(jìn)行分類，先制定出通用性、一般性的提升培訓(xùn)計劃，如管理人員溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行能力的培訓(xùn)；營銷人員銷售技巧、談判技巧的培訓(xùn)等。再根據(jù)儲備人員的具體情況量身定做針對性的提升培訓(xùn)計劃，并指定專人進(jìn)行有計劃的輔導(dǎo)。在條件許可的情況下，可以考慮輔以輪崗、掛副職、外送培訓(xùn)、工作豐富化、工作擴(kuò)大化等方案，使儲備人員所需具備各項(xiàng)技能得以快速的提升。

通過考核評估動態(tài)優(yōu)化。在培養(yǎng)過程中企業(yè)要加強(qiáng)對儲備人員的考核評估，如儲備人員普遍提升效果不理想，則應(yīng)及時召集相關(guān)人員修改調(diào)整培訓(xùn)方案；如個別人員提升效果不明顯，則應(yīng)加強(qiáng)對個別人員的針對性培訓(xùn)，對經(jīng)過考核評估后發(fā)現(xiàn)確實(shí)因自身?xiàng)l件限制而不能有較大提高的，則應(yīng)及時調(diào)整出局，以優(yōu)化儲備人員的整體素質(zhì)。

總之，企業(yè)要界定需要進(jìn)行人才儲備的關(guān)鍵崗位，有目的、有計劃地建立起儲備人才庫，這批儲備人才就是公司的“種子資源”。他們不僅能夠保證內(nèi)部人才供給，同時也起到榜樣的模范作用和帶動作用。對儲備人才一方面要重點(diǎn)培養(yǎng)，以提高其各項(xiàng)素質(zhì)；一方面要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，加強(qiáng)對他們的考核管理，嚴(yán)格實(shí)行優(yōu)勝劣汰。同時要定期盤點(diǎn)人力資源配置狀況，及時補(bǔ)充儲備人員隊(duì)伍，避免直接招聘關(guān)鍵崗位職員，使儲備人才的數(shù)量保持動態(tài)均衡，結(jié)構(gòu)保持合理穩(wěn)定，這樣就在人才方面做到了未雨綢繆，有備無患，為公司穩(wěn)健發(fā)展提供了有力的保障。