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A企業(yè)，新入職的人資經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司過往一年的人員離職率偏高，找負責員工關系模塊的同事了解情況。
“員工離職率這塊平時做不做統(tǒng)計分析，一般多久進行一次”。
“當然做啊，每個季度就會做一次”。
“那離職面談后，有對原因做相應的預案或解決措施嗎”
“經(jīng)理，目前就只是離職面談后做個登記和存檔。”對方感覺有些不妥，又似乎為自己辯解道“他們人都走了，分析還有意義嗎？”。
有數(shù)據(jù)表明，雖然95%的企業(yè)表示他們會與離職員工談話，但只有32%的公司會向經(jīng)理反饋信息，而采取后續(xù)應對措施的更少，只有30%。
在參加調查的所有人力資源部門中，只有42%的部門承認，離職談話并沒有取得實效。
很多管理者雖嘴上口口聲聲要關注員工離職率，但實際心態(tài)或許是這樣的：
“既然他們不想待在這里，為什么還要去管他們是怎么想的呢？”
“就算離職面談也做了，員工也不會告訴你他心里的真實想法呀”
“他們也許就是心懷不滿，或者態(tài)度有問題，或者根本就不適合這個工作呀”
“我們也不指望留住我們雇傭的每一個員工”
“離了誰，地球都照樣轉，再招一個人來頂替就完事了”
說白了，大多數(shù)經(jīng)理都不怎么在意員工的去留問題，更別提基層主管或員工會重視這個問題。
但無論是從企業(yè)管理角度，還是提升個人管理能力，作為管理者都應當去洞察和分析員工離職的真實動機，以便做出針對性的有效解決方案。
一、崗位或職場離預期太遠
這種情況一般出現(xiàn)在員工入職2周或一個月內。而主要責任應歸于人資部門或面試官。
大多是將其應聘的崗位描述的過于輕松，或將公司描繪的過于完美，以至于候選人上崗后發(fā)現(xiàn)實際情況和自己的心理預期完全不符，適應不了或沒有做好足夠的心理準備去適應。
面試官需要對公司整體情況和崗位有深入了解，同時也需要有較好的面試溝通能力和招聘話術。
一個好的面試官，既能“坦誠以待”，又能“成功推銷”。
解決辦法：
● 如實介紹崗位情況；
● 盡量先從內部員工推薦中選拔新員工或從內部競聘；
● 如實編寫崗位說明：列出最關鍵的能力要求；
● 讓新員工填寫入職后調查問卷或談話（對什么感到驚訝、有什么預期，哪些預期沒有得到滿足，以及面試過程中漏掉了哪些本該提及的對目前工作比較有影響的內容等）從而優(yōu)化招聘流程，提高招聘質量。
二、員工與崗位不匹配
這種情況一般出現(xiàn)在員工試用期內，因和崗位磨合不好，要么主動辭職，要么被動離職。
主要原因是企業(yè)沒有建立科學的面試測評，以及面試官不具備選拔合適人才的能力。
或是招聘的崗位目的不明確，定位不清晰。
解決辦法
● 實施目的明確，嚴格細致的面試過程；
● 減少限制條件，變更崗位設置、創(chuàng)新思維，考慮新的人才資源；
● 放權、放權、放權。
三、對員工的指導和反饋嚴重缺失
對此，很多管理者都會覺得委屈。我這一天也夠忙的，明明對你做出明確任務要求了，為什么還是做不好工作。其實，給下屬布置工作任務，傳達管理要求，不是對他的工作指導。管理過程中的溝通、績效面談，甚至是對下屬工作的及時肯定，也不是所謂的“反饋”。
真正的指導，是要對員工做出的工作有客觀的分析和準確的判斷，不能包庇，也不可縱容。明確告知他們的問題在哪，溝通問題出現(xiàn)的原因，共同建立解決方案。能對他們的需求及時響應。能對他們的成長給予實際的幫助和引導。
解決辦法
● 為新員工提供密集的指導和反饋；
● 改變傳統(tǒng)的績效管理方式，從控制走向合作；
● 不合適的人及時清退；
四、發(fā)展與晉升機會太少
做過員工工作滿意度調查的HR發(fā)現(xiàn)，大多員工不滿意的原因之一在“晉升和發(fā)展”。
部分是員工個人對自己沒有正確的認知，另外就是企業(yè)的管理或發(fā)展崗位實在有限，以及因為短期的經(jīng)營壓力，沒有建立和實施員工長期培養(yǎng)發(fā)展的機制。
解決辦法
● 向所有員工提供自我評估工具和職業(yè)自我管理培訓；
● 向各部門管理者提供職業(yè)指導工具和培訓；
● 為員工的職業(yè)成長另辟新徑；
● 將公司最新戰(zhàn)略，目標和人才需求預測及時告知員工；
● 建立輪崗，和公平高效的內部公開競聘機制；
● 營造濃厚的企業(yè)導師文化；
● 將職業(yè)生涯發(fā)展和績效評估流程分隔開來；
● 建立有效的人才評估與繼任管理流程；
五、感覺未得到重視和認可陳春花老師說過一句話讓我印象深刻：管理者一定要對基層員工好，唯有基層好了，企業(yè)的根基才會更加牢固。
就像海底撈，有一項明文規(guī)定，管理干部離職，無論什么原因離職，都會根據(jù)崗位不同給予豐厚的獎金作為對員工的酬謝。即使是無法繼續(xù)再給企業(yè)創(chuàng)造價值的員工，也能如此，這不是一般企業(yè)或企業(yè)主能做到的。這也是“為什么海底撈你學不會”的根本原因所在。
解決辦法
● 采用與業(yè)務目標相統(tǒng)一的浮動薪酬進行獎勵；
● 對員工進行即時的現(xiàn)金獎勵；
● 讓員工參與薪酬制度的制定過程；
● 使新員工覺得自己備受歡迎和重視；
● 向員工公開信息；
● 給員工提供合適的工具與資源；
● 保持良好的工作環(huán)境；
六、因工作過度，和工作與生活平衡承受巨大壓力
前段時間，媒體頻頻曝光某知名企業(yè)員工因不堪工作壓力，跳樓自殺等“負面事件”。
無論是以95后為主場的職業(yè)群體，還是即將登場的00后，甚至包括我們這群職場老人，工作，只是為了更好的生活。若辛苦工作，結果卻是訴求的無法滿足、個人成長的阻礙、甚至健康的消耗，那這份工作還有什么意義呢。同時，企業(yè)也需要正確的引導員工，需要對自己對工作有一個正確定位和客觀的認知，具備積極的職場心態(tài)。
解決辦法：
● 建立“先付出，再收獲”的企業(yè)文化；
● 滿足公司核心人才的不同需求；
既然了解了員工最真實的離職原因，那管理者如何提前發(fā)現(xiàn)和預防呢？
員工離職一般分兩個階段：
第一階段：從首次萌生去意到隨后決定辭職；
第二階段：從決定離職到真正一走了之。
有數(shù)據(jù)研究證明，員工從萌生念頭到真正離職，35%的人表示需要6個月到1年，25%的人表示需要3-6個月。
也就是說管理者若在第一階段讓他們回心轉意并成功激發(fā)其工作熱情的機會更大。
若管理者沒有提前洞察及關注到員工的異常情況，等到他們向你提出辭職的時候，一般可挽回的余地是零。最多只是時間長短而已。
這就是，為什么很多HR會抱怨現(xiàn)在的員工很現(xiàn)實，前一秒還是個遵守制度的好員工，一旦提出離職了，就急吼吼的要馬上辦理離職手續(xù)，全然不顧你崗位有無人選接替，翻臉變成了不知道感恩的“白眼狼”。
管理者與其在事發(fā)后無意義的抱怨，不如更尊重人性，做到真正關心員工。關注他們成長和心理需求，在初次發(fā)現(xiàn)異常時就足夠重視且第一時間考慮針對性預案，不斷優(yōu)化和改善企業(yè)機制，才能真正有效降低離職率，這才是所謂的以人為本。
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