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我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在管控上面臨諸多問(wèn)題與困惑，主要表面為：
　　一是先天不足，集而不團(tuán)。一些老的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)是靠行政力量而形成的，或是由某些局改制而來(lái)，或是以行政劃撥方式組建，大都是“先有兒子，后有老子”，集團(tuán)公司晚于下屬公司成立，雙方的資產(chǎn)紐帶并非通過(guò)投資形成，集團(tuán)旗下的眾多企業(yè)是以“堆積木”的方式拼在一起。
　　這種方式?jīng)Q定了該類集團(tuán)只能是被動(dòng)的管控，集團(tuán)總部某種程度上像一個(gè)“資產(chǎn)管理公司”，而無(wú)法真正成為一個(gè)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)體。集團(tuán)內(nèi)部層級(jí)多，資源在各個(gè)企業(yè)間無(wú)法有效配置，仿佛一個(gè)大而無(wú)力的巨人。同時(shí)由于資金管理不善、投資失控，集團(tuán)內(nèi)一些企業(yè)是“要錢(qián)找集團(tuán)拿、欠債找集團(tuán)還、窟窿找集團(tuán)補(bǔ)”，導(dǎo)致整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大。
　　二是定位不清，主業(yè)迷失。一些國(guó)有集團(tuán)的形成是業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的結(jié)果，下屬企業(yè)眾多，涉及不同行業(yè)和領(lǐng)域，甚至是盲目投資于完全不相關(guān)領(lǐng)域。集團(tuán)的發(fā)展定位不清晰，核心業(yè)務(wù)不突出，業(yè)務(wù)體系處于諸侯割據(jù)態(tài)勢(shì)，總部管控力度較弱。 
　　面對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的紛亂局面，不少國(guó)企集團(tuán)也想加強(qiáng)管控，卻陷入主業(yè)迷失的誤區(qū)，成立一個(gè)資產(chǎn)管理公司，賺錢(qián)的企業(yè)或業(yè)務(wù)保留，虧損的都剝離掉。實(shí)際上一些仍在盈利的業(yè)務(wù)并非核心業(yè)務(wù)，也非集團(tuán)的核心能力所在，并不適于繼續(xù)投入進(jìn)行發(fā)展。
　　三是收放兩難，集分失衡。一些集團(tuán)正致力于加強(qiáng)管控，也做了許多探索，面臨的困惑是，集團(tuán)究竟應(yīng)該對(duì)下屬企業(yè)集中管哪些事情，管到什么程度，管少了怕集團(tuán)被架空失去對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的控制，管多了又怕控制太死影響企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。
　　四是管控治理，有形無(wú)神。公司治理是股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。公司治理既是集團(tuán)管控最為重要的內(nèi)容之一，又是集團(tuán)管控中集分權(quán)設(shè)計(jì)等其他模塊內(nèi)容的基礎(chǔ)。然而，在實(shí)際當(dāng)中，很多企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行集團(tuán)管控建設(shè)時(shí)，往往輕視治理的建設(shè)，以為成立“三會(huì)”就算做好了公司治理，而在權(quán)責(zé)利上并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的界定，公司治理難以有效運(yùn)行，更為甚者，公司治理形同虛設(shè)，成為一張皮。至于中國(guó)治理特色的構(gòu)建，更是枉然。如此建立起來(lái)的集團(tuán)管控，實(shí)際效果發(fā)揮可見(jiàn)一斑。