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集團管控成敗的關(guān)鍵因素有七個方面，即：清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施、投資回報能力、業(yè)務(wù)必要性和業(yè)務(wù)流程必要性、管理成熟度、風險控制能力、信息管理能力以及責權(quán)利配套機制。企業(yè)的集團管控的成敗，源于對上述七個因素的理解程度、實現(xiàn)能力，以及基于上述能力現(xiàn)狀的管控模式選擇。
　　1、清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施。戰(zhàn)略規(guī)劃對一家企業(yè)具有決定性的指導作用，在戰(zhàn)略規(guī)劃中不僅要明確公司的發(fā)展愿景目標，還有業(yè)務(wù)選擇這一重要環(huán)節(jié)，從眾多業(yè)務(wù)中挑選出企業(yè)的重點業(yè)務(wù)、成長 業(yè)務(wù)、培育業(yè)務(wù)以及維持或淘汰業(yè)務(wù)，目的是明晰企業(yè)擁有的資源，并在資源條件允許下、最大化地利用資源?？茖W、客觀的戰(zhàn)略規(guī)劃將為企業(yè)發(fā)展指明方向，為企業(yè)健康發(fā)展創(chuàng)造良好前提條件；相反，非理性的戰(zhàn)略規(guī)劃只是企業(yè)決策者的一廂情愿，最終將被市場懲罰。
　　2、投資回報能力。企業(yè)經(jīng)營是一項投資活動，要考慮回報率，也就是企業(yè)的經(jīng)營性利潤。在一個資本市場健全的環(huán)境下，企業(yè)的投資回報率必須大于資本市場利率，為投資人創(chuàng)造超額價值，企業(yè)的發(fā)展狀況才是健康的。如果經(jīng)營利潤率低于資本市場利率，就應(yīng)是企業(yè)考慮改變或者割舍的時候。
　　3、業(yè)務(wù)必要性和業(yè)務(wù)流程必要性。業(yè)務(wù)必要性是指在戰(zhàn)略規(guī)劃框架下重新審視集團業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性，并以此為依據(jù)劃分集團的各個業(yè)務(wù)單元；業(yè)務(wù)流程必要性是以企業(yè)內(nèi)部價值鏈為核心，以流程效率最大化為目標對業(yè)務(wù)單元管理范圍的界定。業(yè)務(wù)必要性和業(yè)務(wù)流程必要性是從水平方向界定企業(yè)集團以及下屬各級經(jīng)營單元的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。
　　4、管理成熟度。企業(yè)管理成熟度是一家企業(yè)的基本能力修煉，它直接決定企業(yè)管理的橫向幅度與縱向深度，管理成熟度低的企業(yè)如果過度地擴大下屬機構(gòu)管理范圍，將不可避免地導致管理混亂，降低集團整體效益。
　　5、風險控制能力。企業(yè)經(jīng)營是逐利行為，這就決定企業(yè)不可避免地面對投資風險、市場風險、員工道德風險和社會風險等多種風險，集團企業(yè)對各種風險的認知程度（事前）、規(guī)避防范能力（事中）以及危機處理能力（事后）將決定集團內(nèi)部的權(quán)限分配體系。
　　6、信息管理能力。信息化應(yīng)用技術(shù)的發(fā)展為集團管控提供了一個功能強大的輔助工具，良好的信息管理能力能有效地延伸企業(yè)集團的管理縱深。
　　7、責權(quán)利配套機制。集團管控不僅要考慮權(quán)力下放、職責與權(quán)利的對等等分權(quán)問題，更要考慮利益分享機制，即一方面通過責權(quán)分配保證集團各層級組織的活力和主動性，另一方面依靠激勵措施形成與責權(quán)相符的對價機制。
通過上述分析可以得出以下結(jié)論：
　1）集團管控的成敗是由多方因素共同影響造成的，忽略了任何一個因素，都會給集團帶來重大打擊、甚至是毀滅性打擊；
　2）集團管控模式的選擇必須結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，分析各種因素情況，從而整理出適合本企業(yè)階段特點的管控模式；
　3）集團管控模式是一種動態(tài)平衡，將伴隨企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境的發(fā)展變化不斷進行調(diào)整。