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國(guó)企集團(tuán)整體上市后，上市公司將承擔(dān)起原集團(tuán)公司的幾乎全部經(jīng)營(yíng)管理職能，因此，需要根據(jù)整體上市的特點(diǎn)，加強(qiáng)上市公司核心管控能力建設(shè)：

一、進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，明確戰(zhàn)略定位

對(duì)于整體上市公司、特別是全部業(yè)務(wù)和資產(chǎn)進(jìn)入上市公司的企業(yè)集團(tuán)來說，在業(yè)務(wù)方面將面臨兩個(gè)問題，一是業(yè)務(wù)眾多，盈利能力參差不齊，需要重新定位；二是部分業(yè)務(wù)的相關(guān)多元化或類似，需要“合并同類項(xiàng)”。因此，首先要對(duì)整體上市公司全部業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，確定發(fā)展業(yè)務(wù)，退出非盈利或盈利差的弱勢(shì)業(yè)務(wù)。其次，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，構(gòu)建業(yè)務(wù)板塊；最后，對(duì)各大業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行戰(zhàn)略定位，明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層次。

二、選擇合適的管控模式

明確主業(yè)，圍繞主業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)整合之后，就可以實(shí)現(xiàn)組織體系扁平化，減少層級(jí)，從而在此基礎(chǔ)上，選擇適合的集團(tuán)管控模式。

管控模式要解決的基本問題是，通過集權(quán)與分權(quán)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)整個(gè)上市公司各層級(jí)權(quán)、責(zé)、利的平衡。通常有三種基本管控模式類型：“運(yùn)營(yíng)管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”。

管控模式的選擇可以基于以下三點(diǎn)考慮：

1、戰(zhàn)略地位。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，現(xiàn)階段子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，一般分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬三種戰(zhàn)略地位。

2、發(fā)展階段。現(xiàn)階段子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長(zhǎng)階段和成熟階段。

3、資源相關(guān)度?，F(xiàn)階段子公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度。

有時(shí)，管控模式還會(huì)綜合考慮行業(yè)特點(diǎn)、組織規(guī)模、地域范圍及企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等多種影響因素。由于各企業(yè)所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身?xiàng)l件各不相同，因此，并不存在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)或萬(wàn)能的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式。

三、建設(shè)關(guān)鍵平臺(tái)，發(fā)揮資源效率

為提高上市公司整體運(yùn)作效率，發(fā)揮資源效率最大化，需要搭建4大平臺(tái)：一是研發(fā)平臺(tái)，理順研發(fā)體系，形成核心團(tuán)隊(duì)，突破重點(diǎn)項(xiàng)目，提升整體研發(fā)競(jìng)爭(zhēng)能力；二是人才平臺(tái)，健全責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的人力資源管理體系，打造引得進(jìn)、留得住、用得好的人才環(huán)境；三是信息平臺(tái)，內(nèi)部各層公司信息互聯(lián)互通，構(gòu)建整體管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)，提高信息透明度和運(yùn)作效率；四是融資平臺(tái)，為重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的保障。

四、建立一體化管控系統(tǒng)，打造集團(tuán)管控核心能力

強(qiáng)化上市公司的財(cái)務(wù)管控、人力資源管理、科技和戰(zhàn)略發(fā)展管理，并對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程、預(yù)算管理流程、人力資源規(guī)劃流程、投融資管理流程等核心管控流程進(jìn)行全面梳理和優(yōu)化，從架構(gòu)和流程上保證了整體管控的落實(shí)。